In Zusammenarbeit mit MT Sprout - Eureka! Der Markt hat einen großen Bedarf an Ihrer Dienstleistung oder Ihrem Produkt, und jetzt möchten Sie als Unternehmer expandieren. Ohne außer Kontrolle zu geraten oder Kunden zu enttäuschen, weil das Volumen zu hoch ist. Wie kann man erfolgreich wachsen? Konzentrieren Sie sich auf jeden Fall auf diese sechs Punkte.

Entschleunigt und beschleunigt — das erleben Paul van Bekkum und Dolf L'Ortye regelmäßig, wenn Unternehmen ein passendes Produkt für den Markt finden. Sie sind Gründer des Beratungsunternehmens Summiteers, das unter anderem Scaleups zum Wachstum verhilft. An der „Vorderseite“ geht es oft so schnell, dass die „Rückseite“ nicht mithalten kann. „Wenn man schnell herausfindet, wo es rattert, kann man da gut eingreifen“, sagt Van Bekkum. „Es ist wichtig zu wissen, welche Tasten man drehen kann und welche die meiste Wirkung haben.“

In der Anfangsphase tätigen Gründer den Verkauf oft selbst. „Das Produkt ist in ihrem Kopf, sie kennen es vom Hafer bis zur Gerste“, sagt Van Bekkum. Aber dann werden sie wachsen. Und die Gründer müssen einen Teil des Umsatzes anderen überlassen. „Es werden Verkaufstiger hinzugezogen, die alles geben und alles verkaufen, was locker und feststeckt. Die Systeme und Prozesse innerhalb des Unternehmens sind dafür noch gar nicht bereit. 'Nehmen wir an, Ihre Softwareverkäufe gehen durch die Decke. „Dann brauchen wir auch genügend Leute, die das Produkt implementieren können. Die Einrichtung eines guten Helpdesks ist beispielsweise unerlässlich. Das kann alles nach und nach kommen „, sagt L'Ortye.

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Stehen Sie still und zoomen Sie heraus

In der Wachstumsphase geht es darum, Entscheidungen zu treffen und Rahmenbedingungen zu setzen. „Es kann enorm helfen, das Wachstum systematischer anzuregen“, sagt Van Bekkum. Summiteers hilft Gründern und Managementteams dabei, „wirklich aufzuhören“. Um herauszuzoomen und ihr Unternehmen von dieser Position aus zu betrachten. „Bei Scaleups stellt man fest, dass sie sich wiederholende Prozesse in der Produktentwicklung verwenden. Wir bitten Gründer, ihre Organisation aus dieser Perspektive zu betrachten. Um ihre Organisation als Produkt zu sehen. „Van Bekkum bezieht sich auf eine Idee aus dem Buch „Bei der Arbeit muss es nicht verrückt sein“ von Basecamp-Gründern Jason Fried David Heinemeier Hansson. „Wenn Sie diese Brille tragen, stellen sich Fragen wie: Verstehen Ihre Mitarbeiter Ihr Unternehmen? Wissen sie, wie man die Organisation benutzt? Aber auch: Was würdest du gerne ändern? Was kannst du leicht lösen und wofür brauchst du mehr Zeit? '

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Schmerzpunkte in der Organisation

Unternehmer müssen diese Fragen nicht selbst beantworten. Summiteers werfen einen Blick auf den Scale-up-Organisationsscan, den sie selbst entwickelt haben. Van Bekkum: „Dieser Scan konzentriert sich auf sechs Schwerpunktbereiche für schnell wachsende Unternehmen. Er hilft ihnen, herauszuzoomen und die Problembereiche schnell zu identifizieren. Jeder Lärm zwischen den Gründern und dem Rest der Organisation kommt ebenfalls ans Licht. „Weil Gründer oft denken, dass jeder den Kurs genauso klar hat wie sie. „Nachdem sowohl Manager als auch Mitarbeiter den Scan abgeschlossen haben, scheint dies nicht immer in allen Bereichen der Fall zu sein.“

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#1 Weichen stellen — (Der Plan)

In einem kleinen Startup wissen alle Mitarbeiter, was passiert, wohin sie alle gehen und wo die Engpässe liegen. Dies ist nicht mehr offensichtlich, wenn das Unternehmen wächst. „Vergleichen Sie es mit einem Spaziergang“, sagt Van Bekkum. „Wenn wir drei durch Utrecht laufen, bleiben wir zusammen und kommen gemeinsam an den gleichen Punkt. Wenn wir das bis zum Alter von fünfzig Jahren tun, ohne dass im Voraus eine Route festgelegt wurde, ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass wir am selben Punkt landen. '

Umso wichtiger ist es, als Vorstand einen Plan zu haben und die Weichen zu stellen, um die Leute zusammenzuhalten. „Kommunizieren Sie Ihren Mitarbeitern diesen Kontext klar und deutlich, damit sie in diesem Kontext unabhängig arbeiten können.“

#2 Prozesse aufzeichnen — (Die Maschine)

Dinge einfangen? Mowah. Startups mögen das normalerweise nicht. „Während Kernprozesse tatsächlich wichtig werden, wenn man wächst. Wie holen wir jemanden an Bord, wie bearbeiten wir eine neue Bestellung, wie fügen wir einen neuen Softwarenutzer hinzu? Wenn Sie das aus einer prozessbasierten Perspektive betrachten, geben Sie allen Aktivitäten einen Überblick „, sagt Van Bekkum. Auf diese Weise behalten Sie den Überblick und können schnell neue Leute einarbeiten. Je reibungsloser die Maschine läuft, desto einfacher ist sie zu skalieren.

#3 Machen Sie sich klar, wer entscheiden darf — (Die Organisation)

Wer darf was entscheiden? Wer ist wofür verantwortlich? Wenn man als Unternehmen Volumen produziert, ist es entscheidend, klare Antworten darauf zu haben, weiß L'Ortye. „In der Softwarewelt sieht man manchmal, dass ein Verkäufer unabhängig über eine zusätzliche Funktion oder Ergänzung eines Produkts entscheidet. Ohne Rücksprache mit der Person, die es implementiert. Der Verkäufer hat oft keine Ahnung, welche Auswirkungen das, was er gerade verkauft hat, auf den Prozess und das System hat.“ Und dann können die Dinge richtig schief gehen.

#4 Akzeptiere, dass sich deine Rolle ändert — (Die Leute)

Wenn wir nur wachsen und gleichzeitig die informelle Atmosphäre der Freiheit und des Experimentierens bewahren könnten, hören die Gipfelstürmer oft. „Aber ein Fünf-Mann-Unternehmen so zu leiten, wie Sie ein 50-Mann-Unternehmen leiten, ist praktisch unmöglich. Wenn Sie wachsen, ändert sich Ihre Rolle als Gründer. Das muss man akzeptieren „, sagt Van Bekkum. Oft ist sich der Gründer der Wirkung seiner Testballons nicht bewusst. „Sie sind der Chef, dessen Kommentare und Vorschläge die Mitarbeiter manchmal stärker belasten.“

Vergütungsstrukturen, Transparenz und Perspektive gewinnen ebenfalls an Bedeutung. „Sie müssen sorgfältig darüber nachdenken, wie Sie Ihre Mitarbeiter bei Laune halten können. Zum Beispiel möchte ein Mitarbeiter, der gut für Ihr Unternehmen ist, Ihnen einen Entwicklungsprozess anbieten, um zu verhindern, dass er das Unternehmen verlässt. '

Es klingt hart, aber ein Gründer ist nicht unbedingt ein guter Manager. „Bei starkem Wachstum ist es manchmal sinnvoller, wenn ein Gründer zur Seite tritt und einen CEO ernennt, der für mehr Struktur in der Organisation sorgt“, sagen beide Summiteers. Auf jeden Fall kann dies ein guter Zeitpunkt sein, um philosophische Fragen zu stellen, sagt L'Ortye. „Möchte ich wirklich skalieren? Habe ich über die Konsequenzen nachgedacht? Sie können sich auch dafür entscheiden, relativ klein zu bleiben und mit einer Gruppe schöne Dinge zu unternehmen. Wachstum ist nicht unbedingt ein Ziel. '

#5 Daten nutzen — (Das Cockpit)

Managementteams fragen sich regelmäßig, ob sie die richtigen Dinge tun und die richtigen Entscheidungen treffen. „Als Vorstand sitzt man tatsächlich in einem Cockpit und schaut ständig auf ein Armaturenbrett“, sagt L'Ortye. „Gehen Sie in die richtige Richtung, fahren Sie schnell genug, schauen Sie genug in den Rückspiegel, um aus den letzten Monaten zu lernen?“ Dann benötigen Sie Managementinformationen und Finanzdaten, um gute Entscheidungen treffen zu können. 'Auf diese Weise können Sie erkennen, ob Sie möglicherweise zu viel Akquise und zu wenig Rekrutierung betreiben. Sie können abschätzen, was das Wachstum kostet und welche Erträge es bringen wird. Dieses „Cockpit“ ist manchmal komplex, betont L'Ortye. „Ein Indikator hängt mit dem anderen zusammen. Deshalb sagen wir: Versuche dich auf zwei oder drei Knöpfe zu konzentrieren. Dreh das um und lass den Rest so, wie er ist. Nicht alles muss sich ändern. Es muss nicht perfekt sein — das ist auch nicht möglich.“

Fallstudien:

Reduzieren Sie Ihre (Online-) Marketingbotschaften rechtzeitig. Dies verhindert, dass Sie mit hohen Kosten Kunden gewinnen, die Sie dann enttäuschen müssen, weil der Betrieb oder der Vertrieb die Volumina nicht bewältigen können.

Wenn es um Produktentwicklung geht: Entscheiden Sie sich für Funktionen, die Ihre aktuellen Nutzer dazu ermutigen, ständig neue Leute zur Nutzung der App einzuladen (Wachstum). Oder entscheiden Sie sich für Ergänzungen, mit denen Sie kurzfristig Geld verdienen (Rentabilität).

#6 Projekte von der Linienarbeit trennen — (The Change)

Tatsächlich leiten Sie zwei Organisationen, wenn Ihr Unternehmen zu skalieren beginnt. „Eine arbeitet an der Weiterentwicklung des Produkts oder der Dienstleistung. Der andere kümmert sich um den Verkauf und die Lieferung der aktuellen Produkte. Wenn die beiden durcheinander geraten, bekommen die Leute Probleme mit Prioritäten. Ziehen Sie also die beiden auseinander „, sagt Van Bekkum. Das muss nicht kompliziert sein. „Trennen Sie Projekte von sich wiederholender Linienarbeit. Besprechen Sie beide getrennt voneinander: darüber, wie das Geschäft läuft und wie es renoviert wird. Das spart den Fokus. Es spielt keine Rolle, dass es sich dabei um dieselben Mitarbeiter handelt. '

Gute Führung ist entscheidend, um die Wachstumsphase erfolgreich zu überstehen. L'Ortye: „Als Regisseur muss man sich trauen, konfrontative Gespräche zu führen. Haben wir die Leute am richtigen Ort? Aber auch: Bin ich noch da, wo ich hingehöre? „Die Formalisierung ist ebenfalls wichtig, betont Van Bekkum. „Weil genau dem diese Menschen oft abgeneigt sind, und weil das der große Trendbruch in Bezug auf ihre Herkunft ist. Man muss den Mumm haben, das zu tun. '

Der Scale-up-Organisationsscan hilft Unternehmen dabei, herauszuzoomen und Einblicke in die Problembereiche zu erhalten. Dies erfolgt auf der Grundlage von sechs Schwerpunktbereichen. „Auch wenn oft wenig Zeit zur Verfügung steht, muss man schnell verstehen, was beim Wachstum fehlt. Nur dann können Sie gut eingreifen „, sagt Van Bekkum. Worauf zu reagieren ist, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. „Jede Skalierung bringt andere Herausforderungen mit sich.“