Als Organisationsberater helfen wir Unternehmern regelmäßig dabei, Wachstum zu erzielen und die Skalierbarkeit ihrer Organisation zu verbessern. Da wir unser Wissen über effektives Wachstum weitergeben möchten, haben wir diese Artikelserie über die 6 Schwerpunktbereiche für erfolgreiches Wachstum bei Scaleups gestartet. Darüber hinaus stützen wir uns auf unsere Erfahrung in der Unterstützung von Unternehmern und auf unsere eigenen Erfahrungen mit dem Wachstum von Summiteers. In diesem Artikel gehen wir näher auf den dritten Schwerpunktbereich ein: „Die Organisation“. Wir sprechen über die Verbesserung der Organisationsstruktur von Scale-Ups. Dolf L'Ortye, einer der Gründer von Summiteers.

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Die 6 Schwerpunktbereiche für effektives Wachstum

Im vorherigen Artikel dieser Serie haben wir Sie aufgenommen wie wichtig es ist, Prozesse zu beschreiben und zu verbessern. In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf den folgenden Schwerpunkt: Die Organisation. Während es bei der Beschreibung von Prozessen im Wesentlichen darum geht, „so machen wir die Dinge hier“, geht es in der Organisation darum, Fragen zu klären wie: Wer macht was, wer ist für was verantwortlich, wer berät sich mit wem und was und wie halten wir alle auf dem Laufenden?

Wenn Ihr Team stark wächst, ist es wichtig, klare Antworten darauf zu haben, weiß L'Ortye. „In der Softwarewelt sieht man manchmal, dass ein Vertriebsmitarbeiter unabhängig über eine zusätzliche Funktion oder Ergänzung eines Produkts entscheidet. Ohne Rücksprache mit der Person, die es entwickelt oder implementiert. Der Vertriebsmitarbeiter hat oft keine Ahnung, welche Auswirkungen ein solches Engagement auf das System und die zugrunde liegenden Prozesse haben kann.“ Und dann können Dinge richtig schief gehen!

Warum Ihre Organisationsstruktur mit Ihrem Unternehmen wachsen muss

Das Wachstum vom Startup zum Scaleup geht oft mit einer Verlagerung des Schwerpunkts vom „Produkt“ auf „das Produkt und die Organisation“ einher. Zum Beispiel wechseln Gründer dann von einer umfassenden Produkt- oder Geschäftsentwicklungsrolle in eine Managementrolle. „Plötzlich muss man das tun, was Manager tun, nämlich Dinge managen“, sagt Dolf. „Und dann braucht man Struktur, denn wenn man keine Struktur hat, ist es viel schwieriger. Dann hat man eigentlich ein Auto mit allen Knöpfen, aber ohne Lenkrad.“

Wir sehen oft, dass das Wachstum eines Unternehmens mit einer Zunahme der Komplexität auf verschiedenen Achsen einhergeht. Denken Sie an mehrere Produkte oder Dienstleistungen, Kunden mit unterschiedlichen Bedürfnissen, mehrere Länder/Sprachen, verschiedene Standorte, größere Teams mit ihren eigenen Fachgebieten und Bedürfnissen usw. All dies muss gemeinsam bewältigt werden. Um das in den Griff zu bekommen, benötigen Sie eine andere Organisationsstruktur. Dabei geht es nicht so sehr um Hierarchie („wer ist wem unterstellt“), sondern in erster Linie darum zu bestimmen, „wer wofür verantwortlich ist“. Wenn das klar ist, wirkt es wie ein Gleitmittel für dein Scaleup.

Am Anfang weiß jeder, wer was miteinander macht, vor allem, wenn man viel Zeit miteinander verbringt. Bei schnellem Wachstum kann dieser Überblick verschwinden. „Die Rollen und Aufgaben sind oft breit verteilt, aber oft gibt es immer noch eine gewisse Grauzone und Hobbyismus. Bis zu einem gewissen Grad ist das in Ordnung, aber ab einem bestimmten Punkt ist man einfach zu beschäftigt „, sagt Dolf.

Wir hatten zum Beispiel einmal einen Scaleup als Kunden, der je nach Thema drei verschiedene Organisationsstrukturen hatte.“ Das lag daran, dass jede neue Aufgabe einem bestehenden Teammitglied zugewiesen wurde, aber nicht genug über die ganze Sache nachgedacht wurde. Das machte die Konsultationen zu verschiedenen Themen unnötig komplex und führte zu einem Geschwindigkeitsverlust „, sagt Dolf.

Was dann passiert, ist faszinierend. Sie können sehen, dass zwei verschiedene Teams an genau demselben Projekt arbeiten, aber nichts voneinander wissen. „Oder das Gegenteil“, fügt Dolf hinzu. „Diese eine Person geht völlig davon aus, dass die andere etwas tut, während die andere denkt, dass eine Person es tut.“

Es ist daher wichtig, dass Sie entscheiden, wer wofür verantwortlich ist, damit nichts zweimal erledigt wird und nichts zwischen die Stühle fällt. Sie können dann auch effektiver entlang dieser Achsen kommunizieren.

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Stellen Sie sicher, dass alle Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten ordnungsgemäß organisiert sind

Sie können das so kompliziert machen, wie Sie möchten, aber denken Sie immer daran, dass „die Struktur“ kein Ziel an sich ist. Es ist ein Werkzeug. „Bei Summiteers passen wir regelmäßig die Strukturen an, wie zum Beispiel kürzlich die Zusammensetzung unseres MT-Treffens“, erklärt Dolf. „Wir haben uns gefragt: Setzen wir die Intelligenz unserer Mitarbeiter bei diesen Zahlen immer noch effektiv ein?“ Wenn du etwas strukturierst, das sich ständig bewegt, hilft es, diese relativ einfache Übung regelmäßig in deinem MT zu wiederholen, ohne dass die Form viel Zeit in Anspruch nehmen muss:

Schreiben Sie auf ein Blatt Papier, welche Aktivitäten Sie ausführen. Sie beginnen auf höchstem Niveau und betrachten Ihr Unternehmen, als wäre es eine Fabrik. Etwas kommt rein, etwas passiert damit und etwas geht raus. Man legt das auf der senkrechten Achse untereinander. Am besten fängt alles mit einem Verb an: Personal rekrutieren, Inventar lagern, Produkt produzieren, Produkt verkaufen, Service anbieten, solche Dinge. Schreib das auf. Dann setzen Sie auf der horizontalen Achse die Namen Ihres Managementteams und kreuzen alle Namen an: Wer ist für welchen Prozess verantwortlich? Das sorgt bereits für eine gewisse Klarheit. Dann weiß jeder genau, an wen er sich wenden muss, wenn zum Beispiel beim Kauf etwas schief geht.

Sie machen diese Übung also zuerst auf höchstem Niveau und steigen dann in die Organisation ab. In diesem Team machst du die Übung erneut. Wer verwaltet die Lieferanten, wer zeichnet die Vertragsverwaltung auf, wer ist für den Rechnungsfluss verantwortlich? Und so weiter. Dies ist die Grundlage Ihres Organisationsdesigns. „Aufschreiben bedeutet, dass Sie miteinander darüber sprechen können“, sagt Dolf. „In diesem Gespräch kann die verantwortliche Person auch jedes Mal angeben, ob das richtig ist und ob diese Aufgaben unter neuen Umständen möglicherweise reinvestiert werden müssen.“

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Wer darf was entscheiden?

Wenn sich alle der gegenseitigen Verantwortung bewusst sind, können Sie auch entscheiden, wer was entscheiden kann. Ein paar Beispiele: Wer legt die Preise fest, wer kann Rabatte vergeben, wer priorisiert die Produktentwicklung, wer kann im Namen der Organisation Vereinbarungen treffen?

Es besteht eine gute Chance, dass das Mandat für dieselbe Entscheidung bei mehreren Personen liegt. Das geht gut, bis es schief geht. Wer genau darüber nachdenkt, wer welche Mandate hat, kann lästige Probleme vermeiden. „Wenn Sie Ihren Kunden beispielsweise alle möglichen Dinge versprechen, die Sie im Backend nicht einhalten können, bringt das Ihr Unternehmen um“, sagt Dolf. „Zum Beispiel könnte das Mandat zu sehr beim Vertrieb liegen. Der Vertrieb entscheidet, was verkauft wird, auch wenn es noch gar nicht existiert, in welcher Form und wann es geliefert wird.“ Wenn dieser Prozess nicht richtig organisiert ist, kommt es zu unangenehmen Situationen. Vereinbarungen werden nicht eingehalten, das führt zu Kundenlärm, zu Frustration, zu „Schuldzuweisungen“. „All das kostet Energie, die weder Ihr Geschäft verbessert noch Ihre Kunden glücklich macht“, sagt Dolf. Und das passiert in vielen Unternehmen, die keine klare Organisationsstruktur haben. Auch wenn im Prinzip jeder hochqualifiziert ist.

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Passen Sie Ihre Beratungs- und Informationsstrukturen an

Wenn jeder weiß, wofür er verantwortlich ist und mehr Logik, Klarheit und Struktur hat, kann man den nächsten Schritt machen: Wer konsultiert was mit wem, wie lange, wie oft und auf Basis welcher Informationen? „Man kann das auch sehr pragmatisch tun, entlang der Zuständigkeitsachsen“, sagt Dolf. „Wir machen einen Tisch und darin sagst du: Wir haben hier einen MT, sie sollten sich einmal pro Woche treffen, wer ist da, was sollten sie jede Woche besprechen und welche Maßnahmen sollten sich daraus ergeben? So macht man das für alle Teams.“

Feste Besprechungen mit gründlicher Vorbereitung und guter Kommunikation im Anschluss daran reduzieren oft erheblich die Anzahl der Ad-hoc-Besprechungen zur Koordinierung, „Überarbeitung“ und/oder zum Löschen von Bränden.

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Wiederhole, was ihr vereinbart habt

Sie haben vielleicht alle Diskussionen geklärt und alles steht auf dem Papier, aber wissen das alle? Es ist eine große, aber nicht unwichtige Herausforderung, sicherzustellen, dass alle über alle Vereinbarungen auf dem Laufenden sind und bleiben. „Leider spielen Wiederholungen dabei eine große Rolle“, sagt Dolf. „Sie werden sich fragen, muss ich das noch einmal erklären? Ja, das musst du noch einmal erklären!“

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Möchten Sie mehr über die Herausforderungen eines effektiven Wachstums erfahren?

In den nächsten 3 Artikeln werden wir die anderen Schwerpunktbereiche erörtern, um effektiv zu wachsen. In der nächsten Ausgabe erfahren Sie mehr über „The People“. Dort werden wir darüber sprechen, wie sich Rollen verändern, wenn Sie skalieren, wie Sie Menschen an den richtigen Ort bringen und wie Sie Talente gewinnen und halten können.

Das sechsteilige Modell, auf dem diese Artikelserie basiert, basiert auf Ergebnissen des von Summiteers entwickelten Scale-up-Organisationsscans. Der Scale-up-Organisationsscan hilft Unternehmen dabei, herauszuzoomen, mögliche Schwachstellen schnell zu identifizieren und Unklarheiten zwischen Gründern und der Organisation aufzudecken. Wenn Sie sich über Ihre Herausforderungen austauschen möchten, um effektiv zu wachsen, oder herausfinden möchten, ob der Organisationsscan für Sie interessant ist, wenden Sie sich bitte an Paul ob Kasper.

Natürlich können Sie sich auch mit uns in Verbindung setzen über LinkedIn und unsere Webseite.

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