Als Organisationsberater helfen wir Unternehmern regelmäßig dabei, Wachstum zu erzielen und die Skalierbarkeit ihrer Organisation zu verbessern. Da wir unser Wissen über effektives Wachstum weitergeben möchten, haben wir diese Artikelserie über die 6 Schwerpunktbereiche für effektives Wachstum bei Scaleups gestartet. In diesem Artikel werden wir näher auf den vierten Schwerpunktbereich eingehen: „Die Menschen“. Wir sprechen über diesen Schwerpunktbereich Paul van Bekkum, einer der Gründer von Summiteers.

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Die 6 Schwerpunktbereiche für effektives Wachstum

In unserem vorherigen Artikel dieser Serie haben wir es Ihnen gesagt wie man einen Wachstumsplan als Scale-Up erstellt, wie Sie Ihre Kernprozesse verbessern und schnell auf neue Mitarbeiter übertragen und über wie Sie Ihre Organisations- und Beratungsstruktur ändern können, wenn Sie wachsen. In diesem Artikel werden wir den vielleicht wichtigsten Schwerpunktbereich erörtern: „Die Menschen“.

Es ist kein Zufall, dass das Wachstum von Scaleups oft als Mitarbeiterwachstum ausgedrückt wird, da die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen Wachstum buchstäblich ermöglichen. Deshalb ist es so wichtig, dass Ihr Scale-up in der Lage ist, die richtigen Mitarbeiter anzuziehen und zu halten. Als Gründer hast du noch eine weitere wichtige Aufgabe: genau im Auge zu behalten, ob alle noch am richtigen Ort sind, auch du selbst! In diesem Artikel findest du dafür eine Reihe von Tools sowie Tipps zur Pflege der (transparenten) Kultur.

Im Rahmen einer Skalierung gibt es einige drastische Veränderungen für Menschen, die auf das Wachstum reagieren können. Das Unternehmen entwickelt sich von einer abenteuerlichen Pionierarbeit zur zunehmenden Standardisierung, Ihre Rolle als Gründer wechselt oft vom Produktentwickler in eine Managementrolle, Ihre ersten Mitarbeiter (die oft abenteuerlustige Generalisten sind) stehen vor immer spezialisierteren Aufgaben, und Ihre Unternehmenskultur ändert sich, wenn Sie sie nicht bewusst pflegen. Und das kann zu einigen Spannungen und konfrontativen Gesprächen führen!

Wenn wir nur wachsen und gleichzeitig die informelle Atmosphäre der Freiheit und des Experimentierens bewahren könnten, hören Gipfelteilnehmer oft. „Aber ein Fünf-Mann-Unternehmen so zu leiten, wie Sie ein 50-Mann-Unternehmen leiten, ist fast unmöglich. Wenn Sie wachsen, wächst auch Ihre Rolle als Gründer. Das musst du akzeptieren „, sagt Paul.

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Wie sich deine Rolle als Gründer verändert

Das vielleicht am meisten diskutierte Thema in unseren Sitzungen ist die Rolle des Gründers. Viele Gründer haben alle möglichen drängenden Fragen. Was wird jetzt von mir erwartet? Fühlen sich die Leute weiter von mir entfernt als zuvor? Was muss ich tun, um ein guter Manager zu sein? Mag ich diese neue Rolle eigentlich immer noch? Und das ist absolut richtig. „Eine solche Gründungsphase eines Unternehmens gibt oft viel Freiraum“, sagt Paul. „Daher kommen all diese Redewendungen: Pioniere, Cowboys, die jeden Tag etwas anderes ausprobieren. Alles Dinge, die du mit Freiheit und Abenteuer verbindest.“

In dem Moment, in dem Sie eine wachsende Organisation mit viel mehr Mitarbeitern haben, erfordert die Art der Arbeit, die Sie erledigen, plötzlich viel mehr Starrheit, Disziplin und Management. Am Anfang sitzen alle zusammen, Sie werden an allem beteiligt sein und es besteht eine gute Chance, dass die Dinge so laufen, wie Sie es möchten. Jetzt kommen regelmäßig neue Leute dazu, da muss man immer wieder wiederholen, wo man hin will. Sie denken vielleicht: „Ich habe Ihnen das mindestens dreimal gesagt, oder? Reicht das nicht?“ Wiederholungen sind immer noch Teil des Spiels, obwohl es sicherlich hilft, sich intelligent zu organisieren und Standards zu setzen, die es den Leuten ermöglichen, die richtigen Entscheidungen selbst zu testen. Auch wenn das oft überhaupt keinen Spaß macht, muss man als Manager leider mit den Leuten darüber sprechen. „Und bevor du mit Leuten sprichst, solltest du zuerst denken: Hey, aber habe ich diesen Leuten eigentlich klar gemacht, was ich von ihnen erwarte?“ fügt Paul hinzu.

Kurz gesagt, der Job eines Gründers ändert sich oft dramatisch. Und genau aus diesem Grund sehen wir, wie diese Leute anfangen, sich zu fragen: Gefällt mir das?

In jeder neuen Phase Ihres Unternehmens ist es daher sinnvoll, sich die folgenden Dinge zu fragen:

1. Wie verändert sich meine Rolle jetzt, da mein Umfeld etwas anderes von mir erwartet?
2. Weiß ich, was ich brauche, um diese neue Rolle oder Erwartung zu erfüllen?
3. Jetzt, wo ich eine gute Vorstellung davon habe, was die Rolle beinhaltet, will ich diese Rolle immer noch?

Wenn die Antwort „Nein“ lautet, gibt es natürlich eine Reihe von Alternativen. Was man oft sieht, ist, dass Scaleups ab einem bestimmten Wendepunkt einen erfahrenen CEO oder COO hinzuziehen und selbst in die Forschung und Entwicklung involviert bleiben. Manchmal verkaufen Gründer einen Teil des Unternehmens, oder sie verlassen das Unternehmen, oder man sieht, dass es in diesem Moment eine Meinungsverschiedenheit zwischen den Gründern gibt, weil es einigen besser geht als den anderen. Nehmen wir zum Beispiel die Serie „The Playlist“ über den Aufstieg von Spotify. Diese Serie veranschaulicht auf wunderbare Weise die erkennbaren Phasen vom Startup zum Unternehmen.

Obwohl Paul seine Rolle als Gründer und Manager bei Summiteers immer noch als sehr unterhaltsam und herausfordernd empfindet, hatte er auch eine Reihe von Dingen zu tun. Vor allem, wenn es um Selbstbewusstsein geht. „Was ich manchmal schwierig finde, ist, dass ich oft gar nicht weiß, dass ich als einer der Manager angesehen werde“, sagt Paul. „Zum Beispiel müssen Sie sich der Bedeutung Ihrer Worte als Manager besonders bewusst sein. Sie sind „der Chef“, dessen Kommentare und Vorschläge die Mitarbeiter manchmal stärker belasten. Was ich beispielsweise bei anderen Scaleups oft sehe, ist, dass ein Gründer eine Idee hat und sie aus Begeisterung sofort mit einer Gruppe teilt. Das meint er oft so: Das ist nur eine Idee. Denk darüber nach und wenn es dir nicht gefällt, wirst du nichts damit anfangen, aber diese Gruppe glaubt, dass sie einen Auftrag hatte, etwas zu tun. Das kann zu vielen Unruhen führen.“

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Die richtigen Leute halten

So wie sich Gründer fragen, was es für sie bedeutet, wenn das Unternehmen wächst, tun es auch die Mitarbeiter. Manchmal wollen Menschen gehen, weil sie das Unternehmen nicht mehr wiedererkennen oder Wachstum ihnen etwas abverlangt, wofür sie nicht geeignet sind oder aus dem sie keine Energie schöpfen. Teilweise aus diesem Grund stellen sich viele Scaleups die Frage: Wie werden wir ein attraktiver Arbeitgeber, für den Talente weiter arbeiten wollen?

„Ich würde besonders empfehlen, dass jeder das Wachstum Ihres Unternehmens als Mittel sieht, den Menschen einen schönen Job und ein schönes Leben zu bieten“, sagt Paul. „Wenn Sie es so betrachten, werden Sie auch Entscheidungen in diesem Licht treffen. Wenn man anfängt, die Menschen selbst als Werkzeuge zu betrachten, werden die Dinge letztendlich schief gehen.“

Lassen Sie uns damit beginnen, dass die Bindung von Mitarbeitern auf keinen Fall zum Selbstzweck werden sollte. Zum Beispiel sieht man oft, dass die ehrgeizigen Leute, die ein solches Unternehmen gegründet haben, an ein unglaubliches Maß an Freiheit und eine breite „Kontrollspanne“ gewöhnt sind. Wenn ein Unternehmen wächst, führt das manchmal zu einer stärkeren Spezialisierung, und das macht es diesen Leuten nicht immer mehr Spaß.

Manche Leute landen also in einer Spezialität und mögen sie nicht, aber auf der anderen Seite gibt es manchen Menschen einfach einen so herausfordernden Job, dass sie auch nicht mithalten können. Zum Beispiel hat uns ein CEO eines Scale-Ups gesagt, dass es schwierig ist, jetzt jemanden einzustellen, der die Kompetenzen hat, die er in 1-2 Jahren haben sollte (nach einem starken Wachstum)!

Wie dem auch sei, du musst mit deinen Leuten darüber sprechen, du musst sie anleiten und endlich akzeptieren, was das Ergebnis ist. „Unserer Ansicht nach steht das Glück eines Menschen im Leben an erster Stelle. Wenn also ein anderer Job jemanden glücklicher macht, trennen Sie sich auf angenehme Weise und lassen Sie ihn als Botschafter gehen. Daran ist nichts auszusetzen „, sagt Paul. Du solltest Talente nicht um jeden Preis behalten.

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Die richtigen Leute gewinnen

Wenn Sie schnell wachsen, ist es wichtig, dass Sie in der Lage sind, genügend geeignete Leute für sich zu gewinnen. Wenn Sie die Startphase hinter sich haben und gut wachsen, werden Sie zweifellos die richtige „Stimmung“ in Bezug auf die Kultur haben, aber im Allgemeinen sehen wir, dass die Mitarbeiter in größerem Maßstab arbeiten, weil sie einen starken Antrieb und eine starke Motivation für das verspüren, wofür das Unternehmen steht, die Kultur, die Menschen und/oder die Wirkung, die Sie als Organisation erzielen. „Was mir an der Generation, mit der wir jetzt arbeiten, definitiv aufgefallen ist, ist, dass sie für ein Unternehmen — um das schreckliche Wort zu benutzen — mit einem 'Zweck' arbeiten wollen. Sie wollen wissen: Wofür stehe ich jetzt aus dem Bett? Das ist auch bei uns der Fall „, sagt Paul. Du musst also sehr gut erklären, was dein Beitrag zur Welt ist. Das muss übrigens überhaupt nicht pompös sein. Wir haben zum Beispiel den internen Slogan „Mit netten Leuten lustige Dinge machen“. Vor diesem Hintergrund ist es logisch, dass wir uns viel mehr auf Arbeitszufriedenheit, persönliche Entwicklung und herausfordernde Aufgaben konzentrieren als auf die Anzahl der Arbeitsstunden.

Im weiteren Sinne ist es wichtig, dass Sie den Menschen und ihrer Entwicklung wirklich Aufmerksamkeit schenken, wenn es um Kultur geht. Auch wenn du nicht (mehr) alles selbst machen kannst. „So intensiv ich mit meinen ersten Mitarbeitern gesprochen und gearbeitet habe, so intensiv kann ich das einfach nicht mehr machen. Ich kann nicht mehr alle so ausgiebig begrüßen oder an die Hand nehmen. Also haben wir dafür gesorgt, dass es andere Kollegen gibt, die diese Aufgaben übernehmen. Dafür haben wir einen Prozess geschaffen „, sagt Paul.

Auf diese Weise können Sie alle möglichen Dinge, die für Ihre Kultur wichtig sind, beibehalten, indem Sie die Dinge weiterhin gemeinsam organisieren, während die Gruppe wächst. Vielleicht ist es bald an der Zeit für einen Mitarbeiter oder eine Abteilung der Personalabteilung, aber das muss nicht nötig sein. Bei Summiteers sind diese Aufgaben immer noch auf verschiedene Berater aufgeteilt und wir haben zum Beispiel speziell jemanden, der es (zusätzlich zu ihrem Job als Beraterin) um das Thema „Arbeitgeberzufriedenheit“ geht. Außerdem schadet es nicht, jemanden anzuweisen, zu überwachen, ob das Gehalt und die Vergütung der Gruppe im Gleichgewicht sind. Zu Beginn wird kaum darauf geachtet, ob alle Mitarbeiter entsprechend dem Wert bezahlt werden, den sie erwirtschaften, und die Bezahlung pro Einstellung wird berücksichtigt. Wenn Sie das nicht richtig machen, kann es auch Ihre Kultur wirklich ruinieren.

Worin Sie als Manager auch eine wichtige Rolle spielen können, ist die Aufrechterhaltung einer flachen Organisationskultur und Transparenz. Laut Paul steckt das in den kleinen Dingen. „Ich denke sofort über all die Möglichkeiten nach, wie ich das besser machen könnte. Das hat auch mit Luft auf der Tagesordnung zu tun, aber was für uns sehr gut funktioniert, ist, weiter unter Ihren Leuten zu arbeiten. Was mein Kollege zum Beispiel sehr konsequent macht, ist, jeden Tag an einem anderen Ort zu arbeiten. Und deshalb macht er das. Natürlich gibt es als Partner Dinge, die wir zu dritt besprechen sollten, aber das tun wir oft zwischendurch in einem separaten Raum im Gebäude. Aber wir wollen da draußen eine möglichst offene und transparente Atmosphäre schaffen. Wir werden also kein Verwaltungsbüro einrichten oder die Vorhänge herunterziehen „, sagt Paul.

Natürlich ist Unternehmenskultur nicht alles, was Menschen anzieht. Machen Sie keinen Fehler: Nebenleistungen gehören immer noch zu den drei wichtigsten entscheidenden Faktoren für Bewerber. Vergleichen Sie daher Ihre sekundären Beschäftigungsbedingungen sorgfältig mit denen anderer Unternehmen, damit Sie wissen, wann Sie von Bewerbern in Ihrem Markt als attraktiver Arbeitgeber angesehen werden. Zum Beispiel fanden wir es wichtig, bereits eine Altersvorsorge für unsere ersten Mitarbeiter abzuschließen. Denken Sie außerdem darüber nach, wie Sie Mitarbeiter richtig einarbeiten, ihnen einen Karriereweg bieten und vor allem sicherstellen können, dass sich die Mitarbeiter intern weiterentwickeln können. Und das ist auch möglich, ohne ein umfangreiches Dokument zur Personalpolitik zu erstellen!

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Möchten Sie mehr über die Herausforderungen eines effektiven Wachstums erfahren?

In unseren nächsten Artikeln werden wir die beiden anderen Schwerpunktbereiche erörtern, um effektiv zu wachsen. In der nächsten Ausgabe werdet ihr mehr über „The Cockpit“ lesen. Dort erfahren Sie, wie Sie messen können, ob Sie auf dem richtigen Weg sind, und wie Sie nutzerorientierte KPIs verwenden können, um sicherzustellen, dass Sie messen, was (unserer Meinung nach auf jeden Fall) wirklich wichtig ist.

Das sechsteilige Modell, auf dem diese Artikelserie basiert, basiert auf Ergebnissen des von Summiteers entwickelten Scale-up-Organisationsscans. Der Scale-up-Organisationsscan hilft Unternehmen dabei, herauszuzoomen, mögliche Schwachstellen schnell zu identifizieren und Unklarheiten zwischen Gründern und der Organisation aufzudecken. Wenn Sie sich über Ihre Herausforderungen austauschen möchten, um effektiv zu wachsen, oder herausfinden möchten, ob der Organisationsscan für Sie interessant ist, wenden Sie sich bitte an Paul ob Kasper.

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