Als organisatieadviseurs helpen we ondernemers regelmatig bij het realiseren van groei en het verbeteren van de schaalbaarheid van hun organisatie. Omdat we graag onze kennis delen over effectief groeien, zijn we deze artikelenreeks gestart over de 6 aandachtsgebieden voor effectieve groei onder scaleups. In dit artikel gaan we uitgebreider in op het vierde aandachtsgebied: ‘De mensen’. Over dit aandachtsgebied spreken we Paul van Bekkum, één van de oprichters van Summiteers.

‍

De 6 aandachtsgebieden voor effectieve groei

In onze vorige artikel van deze serie vertelden we je hoe je als scaleup een plan maakt voor groei, hoe je jouw kernprocessen kan verbeteren en snel kan overdragen aan nieuwe mensen en over hoe je organisatiestructuur en overlegstructuur mee kan veranderen wanneer je groeit. In dit artikel gaan we in op misschien wel het belangrijkste aandachtsgebied: ‘De mensen’.

De groei van scaleups wordt niet voor niets vaak uitgedrukt in termen van groei in mensen, omdat de mensen in jouw organisatie de groei letterlijk mogelijk maken. Daarom is het zo belangrijk dat je scaleup in staat is om de juiste mensen aan te trekken en te behouden. Als oprichter heb je nog een belangrijke taak: goed in de gaten houden of iedereen nog op de juiste plek zit, inclusief jijzelf! In dit artikel vind je daar een aantal handvatten voor, evenals tips om de (transparante) cultuur te behouden.

Binnen een scaleup zijn er behoorlijk wat ingrijpende veranderingen voor mensen die op kunnen treden bij groei. Het bedrijf gaat van avontuurlijk pionieren naar steeds meer standaardisatie, je rol als oprichter verandert vaak van een product developer naar een managementrol, je eerste medewerkers (die vaak avontuurlijke generalisten zijn) krijgen te maken met steeds meer specialistisch werk en je bedrijfscultuur verandert als je deze niet bewust in stand houdt. En dat kan best wat frictie en confronterende gesprekken opleveren!

Konden we maar groeien en tegelijkertijd de informele sfeer van vrijheid en experimenteren behouden, horen Summiteers vaak. “Maar een bedrijf van vijf man runnen zoals je een bedrijf van vijftig man runt, is vrijwel onmogelijk. Als je groeit, verandert ook jouw rol als oprichter. Dat moet je accepteren”, vertelt Paul.

‍

Hoe je rol als oprichter verandert

Misschien wel het meest besproken onderwerp tijdens onze sessies is de rol van de oprichter. Veel oprichters zitten met allerlei prangende vragen. Wat wordt er nu van mij verwacht? Voelen mensen meer afstand naar mij dan voorheen? Wat moet ik doen om een goede leidinggevende te zijn? Vind ik deze nieuwe rol eigenlijk nog wel leuk? En dat is volkomen terecht. “Zo’n startup fase van een bedrijf geeft vaak heel veel vrijheid” zegt Paul. “Daar komen al die uitdrukkingen vandaan: pionieren, cowboys, iedere dag iets anders proberen. Allemaal dingen die je associeert met vrijheid en avontuur.”

Op het moment dat je een groeiende organisatie hebt met veel meer mensen vergt het type werk wat je doet opeens veel meer rigiditeit, discipline en management. In het begin zit iedereen bij elkaar, word je overal bij betrokken en is de kans groot dat het gaat zoals jij dat wilt. Nu zijn er regelmatig nieuwe mensen, waardoor je moet blijven herhalen waar je heen wilt. Misschien denk je: “Dit heb ik toch al zeker drie keer verteld? Is dat niet genoeg?” Herhalingen blijven erbij horen, hoewel het zeker helpt om slim te organiseren en normen te stellen waaraan mensen zelf kunnen toetsen wat de juiste beslissingen zijn. Helaas moet je dan ook, al is dat vaak helemaal niet leuk, als manager mensen daarop aan gaan spreken. “En voor je mensen aanspreekt moet je eerst denken: hé, maar heb ik eigenlijk wel duidelijk gemaakt aan die mensen wat ik van ze verwacht?” voegt Paul toe.

Kortom, de baan van oprichter verandert vaak ingrijpend. En exact dat is de reden dat we aan die mensen zien dat ze zich af beginnen te vragen: vind ik dit nou leuk?

In elke nieuwe fase van je bedrijf is het daarom zinvol om je de volgende zaken af te vragen:

1. Hoe verandert mijn rol, nu  mijn omgeving iets anders van mij verwacht?
2. Weet ik wat het van mij vergt om aan die nieuwe rol of aan die nieuwe verwachting te voldoen?
3. Nu ik een goed beeld heb van wat de rol inhoudt, wil ik die rol dan nog wel?

Als het antwoord ‘nee' is zijn er natuurlijk een aantal alternatieven. Wat je heel vaak ziet is dat scaleups op een bepaald omslagpunt een ervaren CEO of COO binnenhalen en zelf betrokken blijven bij research & development. Soms verkopen oprichters een deel van het bedrijf, of vertrekken ze, of zie je dat er op dat moment onenigheid ontstaat tussen oprichters omdat de één het beter trekt dan de ander. Neem bijvoorbeeld de serie: ‘The Playlist’ over de opkomst van Spotify. Deze serie brengt de herkenbare fases van startup naar corporate mooi in beeld.

Hoewel Paul zijn rol als oprichter en leidinggevende bij Summiteers nog steeds hartstikke tof en uitdagend vindt, speelde bij hem ook een aantal dingen. Vooral op het vlak van zelfbewustzijn. “Wat ik soms lastig vind is dat ik me er vaak totaal niet van bewust ben dat ik word gezien als één van de leidinggevenden” vertelt Paul. “Je moet je bijvoorbeeld extra bewust zijn van het gewicht van jouw woorden als leidinggevende. Je bent 'de baas' van wie opmerkingen en suggesties soms zwaarder wegen voor medewerkers. Wat ik bij andere scaleups bijvoorbeeld vaak zie is dat een oprichter een idee heeft en meteen met een groep deelt uit enthousiasme. Die bedoelt dat vaak als: dit is gewoon een idee. Denk er eens over na en als je het niks vindt dan doe je er niks mee, maar die groep denkt dan dat ze een opdracht hebben gehad om iets te gaan doen. Dat kan tot heel veel onrust leiden.”

‍

Het behouden van de juiste mensen

Zoals oprichters zich afvragen wat het voor hen betekent wanneer het bedrijf groeit, doen medewerkers dat op hun beurt ook. Soms willen mensen vertrekken, omdat ze het bedrijf niet meer herkennen of de groei iets van hen vraagt waar ze niet geschikt voor zijn of er geen energie van krijgen. Mede daarom stellen veel scaleups zich de vraag: hoe worden we een aantrekkelijke werkgever waar talent voor wil blijven werken?

“Ik zou iedereen vooral aanraden om de groei van je bedrijf als middel te zien om mensen een leuke baan en een leuk leven te geven” zegt Paul. “Als je er op die manier naar kijkt ga je ook in dat licht keuzes maken. Als je de mensen zelf als middel gaat zien, dan gaat het uiteindelijk mis.”

Laten we beginnen te zeggen dat het behouden van mensen absoluut geen doel op zich moet worden. Zo zie je vaak dat de ambitieuze mensen die bij de start van zo’n bedrijf zijn geweest ongelofelijk veel vrijheid en een brede ‘span of control’ gewend zijn. Als een bedrijf groeit leidt dat soms tot meer specialisatie en daar wordt het juist voor die mensen niet altijd leuker van.

Sommige mensen komen dus in een specialisme terecht en vinden dat niet leuk, maar anderzijds krijgen sommigen daardoor juist zo’n uitdagende baan dat ze ook niet mee kunnen. Een CEO van een scaleup vertelde ons bijvoorbeeld dat het moeilijk is om nú iemand aan te nemen op de competenties die hij/zij over 1-2 jaar (na sterke groei) moeten hebben!

Hoe dan ook, je moet er met je mensen over praten, je moet ze begeleiden en uiteindelijk ook accepteren wat de uitkomst is. “In onze visie staat iemands levensgeluk op één. Dus als iemand gelukkiger wordt van een andere baan, ga dan op een prettige manier uit elkaar en zorg dat ze als ambassadeur weggaan. Daar is niks mis mee” zegt Paul. Je moet niet koste wat het kost talent binnenhouden.

‍

Het aantrekken van juiste mensen

Wanneer je hard groeit is het belangrijk dat je genoeg geschikte mensen aan weet te trekken. Als je de startup fase door bent en lekker aan het groeien bent zul je qua cultuur ongetwijfeld de juiste ‘vibe’ te pakken hebben, maar in het algemeen zien we dat mensen bij een scaleup gaan werken omdat ze een sterke drive en motivatie voelen bij waar het bedrijf voor staat, de cultuur, de mensen en/of de impact die je als organisatie maakt. “Wat ik zeker merk aan de generatie waar we nu mee werken is dat ze willen werken voor een bedrijf - om het verschrikkelijke woord maar te gebruiken - met een ‘purpose’. Die willen weten: waar kom ik nu mijn bed voor uit? Dat speelt bij ons ook wel” vertelt Paul. Je moet dus heel goed uitleggen wat je bijdrage aan de wereld is. Dat hoeft trouwens helemaal niet hoogdravend te zijn. Wij hebben bijvoorbeeld de interne slogan ‘leuke dingen doen met leuke mensen’. In het licht daarvan is het logisch dat wij veel meer sturen op werkplezier, persoonlijke ontwikkeling en uitdagende opdrachten, dan op het aantal uren dat iemand maakt.

Als het om cultuur gaat is het in bredere zin belangrijk dat je echt aandacht hebt voor de mensen en voor de ontwikkeling van mensen. Ook als je dat niet (meer) allemaal zelf kunt doen. “Zo intensief als ik met mijn eerste medewerkers sprak en samenwerkte, zo intensief kan ik dat simpelweg niet meer. Ik kan niet meer iedereen zo uitgebreid welkom heten of aan de hand meenemen. Dus hebben we gezorgd dat er andere collega’s zijn die deze taken overnemen. Daar hebben we een proces voor gemaakt” vertelt Paul.

Op deze manier kun je allerlei zaken die belangrijk zijn voor je cultuur in stand houden, door het met elkaar goed te blijven organiseren als de groep groter wordt. Misschien is het al snel tijd voor een HR-persoon of afdeling, maar dat hoeft niet nodig te zijn. Bij Summiteers zijn deze taken nu nog onder diverse consultants verdeeld en hebben we bijvoorbeeld specifiek iemand die gaat over ‘werkgeversgeluk' (naast haar baan als adviseur)’. Daarnaast kan het geen kwaad om iemand de opdracht te geven om in de gaten te houden of salaris en beloningen in de groep in balans zijn. In het begin is er weinig oog voor of iedereen betaald wordt naar de waarde die hij oplevert en wordt beloning per hire bekeken. Als je dat niet goed doet kan dat ook onwijs je cultuur verzieken.

Waar je als leidinggevende ook een grote rol in kan spelen is het in stand houden van een platte organisatiecultuur en transparantie. Dat zit ‘m volgens Paul in de kleine dingen. “Ik denk nu gelijk aan alle manieren waarop ik dat beter zou kunnen doen. Dat heeft ook te maken met lucht in de agenda, maar wat bij ons heel goed werkt is tussen je mensen blijven werken. Wat mijn collega bijvoorbeeld heel consequent doet, is iedere dag op een andere plek werken. En dat doet hij om die reden. Natuurlijk zijn er dingen die we als partners even met z’n drieën moeten bespreken, maar dat doen we vaak even tussendoor in een aparte ruimte in het pand. Maar we willen daarbuiten zo’n open en transparant mogelijke sfeer creëren. We gaan dus niet een management kantoor inrichten of de gordijnen dichttrekken” vertelt Paul.

Natuurlijk is de bedrijfscultuur niet alles waartoe mensen zich aangetrokken voelen. Vergis je niet: secundaire arbeidsvoorwaarden zijn voor sollicitanten nog steeds een top drie doorslaggevende factor. Vergelijk daarom je secundaire arbeidsvoorwaarden goed met andere bedrijven, zodat je weet wanneer je als aantrekkelijke werkgever wordt gezien door sollicitanten in jouw markt. Wij vonden het bijvoorbeeld belangrijk om voor onze eerste medewerkers al een pensioenregeling te treffen. Denk daarnaast na over hoe je mensen goed kunt onboarden, een carrièrepad kunt bieden en zorg bovenal dat mensen zich intern kunnen blijven ontwikkelen. En dat kan ook zonder een uitgebreid HR-beleidsstuk te maken!

‍

Meer weten over de uitdagingen van effectief groeien?

In onze volgende artikelen gaan we in op de andere twee aandachtsgebieden om effectief te kunnen groeien. In de volgende editie lees je meer over ‘De cockpit’, waarin we vertellen hoe je kunt meten of je op de juiste weg zit en hoe je met mensgerichte KPI’s er voor zorgt dat je meet wat (wat ons betreft in elk geval) écht belangrijk is.

Het zesdelige model waar deze artikelreeks op gebaseerd is vloeit voort uit de door Summiteers ontwikkelde scaleup organisatiescan. De scaleup organisatiescan helpt bedrijven uitzoomen, snel de vinger op mogelijke pijnpunten te leggen en eventueel ruis tussen oprichters en de organisatie aan het licht te brengen. Mocht je van gedachten willen wisselen over jouw uitdagingen om effectief te groeien of te verkennen of de organisatiescan interessant is voor jou, neem dan vooral even contact op met Paul of Casper.

Natuurlijk kun je ook met ons in contact komen via LinkedIn en onze website.