In samenwerking met MT Sprout - De verkopen kunnen wel gaan als een speer, als je als CEO de bedrijfsorganisatie niet op orde hebt, ontstaat er chaos. Het is belangrijk om rust te creëren. Maar hoe? Het begint met stilstaan en overzicht creëren. Deze en 5 andere stappen lees je hier.

‍

Een tijdje terug zag Dolf L’Ortye een ‘hele toffe lamp’ op crowdfundingsite Kickstarter. Hij is samen met Paul van Bekkum mede-oprichter van adviesbureau Summiteers, dat onder andere scaleups helpt in hun groei. ‘De lamp was gemaakt door twee gasten die net van de universiteit kwamen. Hun project ging ik steunen. Ik was backer nummer negen, een van de aller eersten.’ Maar wat gebeurde er? Het project ging door het dak. Duizenden mensen hadden zich ervoor ingeschreven. ‘De makers moesten als bezetenen een lampenfabriek uit de grond stampen om aan die enorme vraag te voldoen. Uiteindelijk heb ik 3 jaar op mijn lamp gewacht. Ik heb ze eens gebeld en kreeg de CEO aan de lijn. Die beantwoordde dus zelf nog telefoontjes van boze backers. Hij had een hartstikke succesvol bedrijf, maar miste structuur. Dat houd je niet vol’, vertelt L’Ortye.

Moraal van het verhaal, zo vat Van Bekkum samen: ‘Herken signalen van groeipijn op tijd en onderneem actie. Jouw verkopen kunnen wel gaan als een speer, als je de organisatie niet op orde hebt, gaat het mis. Dan is er geen overzicht en ontstaat er chaos. Belangrijk dus om rust te creëren.' Maar hoe doe je dat? Een stappenplan.

1. Sta stil bij je pijnpunten

Schrijver Bertolt Brecht zei eens: ‘Ik sta even stil en dat is al een hele stap vooruit.’ Dat is wat Summiteers doet, zegt L’Ortye. ‘We dwingen een managementteam stil te staan bij hun pijnpunten, en onderzoeken samen aan de hand van een organisatiescan wat er precies aan de hand is. Daar maak je tijd voor en dan ga je weer door. Naar de oplossing. Natuurlijk begrijpen we dat elke scaleup anders is en dat de problematiek mogelijk ergens anders ligt. Wij denken dat elke stap in de organisatiescan relevant kan zijn om erachter te komen waar het precies aan ligt.'

2. Kill your darlings

Een IT-bedrijf wilde groeien van 125 naar 400 man. Ze hadden vestigingen in Amsterdam, Utrecht en Eindhoven en wilden onder andere uitbreiden naar Rotterdam. ‘Het bedrijf wilde daarnaast meer doen met artificial intelligence’, vertelt Van Bekkum. ‘Een groeipad in een heel andere richting, waarvoor ze andere kennis en vaardigheden binnen moesten halen of moesten ontwikkelen.’ Alsof dat niet genoeg was, wilden ze ook stappen zetten in Scandinavië. ‘Het is onmogelijk om dat allemaal tegelijk te doen. Wij hielpen ze de goede volgorde uitzoeken. Waar ga je het komende kwartaal je tijd, energie en euro’s in stoppen? Je kan ieder uur maar één keer besteden.’ Stilstaan stelt je in staat om overzicht te creëren, benadrukt Van Bekkum. ‘Dat helpt je om keuzes te maken. En als je kiest, breng je focus aan.’ L’Ortye: ‘Kill your darlings, hoe moeilijk dat ook is.'

Durven kiezen en "nee" zeggen tegen andere projecten geeft de richting waar de rest van de organisatie behoefte aan heeft, weet Van Bekkum. ‘Het geeft ruimte om kwaliteit te leveren op de dingen die je wél doet. Medewerkers krijgen in hun dagelijkse bezigheden een toetssteen: wat moeten we nu doen, en wat kan wachten?’

3. Niet alleen zenden, maar ook luisteren

Bij een goed plan hoort communicatie naar de rest van het bedrijf. ‘Die inspanning wordt wel eens onderschat’, zegt L’Ortye. ‘Het managementteam denkt soms: hiervoor kiezen we, en dan komt het goed. Nee, want de mensen die voor je werken weten het nog niet, of hebben het zich nog niet eigen gemaakt.’ Ooit zei een CEO: ik snap er helemaal niks van, hoe vaak moet ik op de bühne gaan staan om uit te leggen wat het plan is? ‘Wij zeiden: heb je ook aan de medewerkers gevraagd wat ze niet helder vonden?’ Vaak draait het bij managementteams om het zenden van hun boodschap, tijdens overleg, middels nieuwsbrieven. ‘Maar er zit ook een luistercomponent aan: welke antwoorden heb je van ons nodig om effectief te kunnen werken? Dat wordt vaak vergeten’, aldus Van Bekkum.

4. Wees specifiek in plaats van generiek

Hoe concreter, hoe beter, is het devies als het om bedrijfsstrategie en visie gaat.

‘Scaleups, maar ook andere bedrijven, zetten hun plannen vaak op een slide. Dan lees je over kostenverlaging en omzetverhoging. Heel generiek, het kan van toepassing zijn op zowel toiletpapier als software’, vindt L’Ortye. Die plannen gaan pas echt voor je werken als je ze naar de grond trekt. ‘Als je heel concreet duidelijk maakt wat je medewerkers moeten doen en wat je van ze verwacht. Dat vergt meer dan een aantal regels op een PowerPoint-slide.’

Lees ook: Geen tijd om dit te lezen, omdat je bedrijf te hard groeit?

5. Breng structuur in de organisatie

Scaleups die heel snel groeien naar 40-50+ mensen, hebben vaak geen overzichtelijke teams en rolverdeling meer, merkt Van Bekkum. ‘Het is dan niet altijd helder wie waar verantwoordelijk voor is. Iedereen heeft een eigen plan of opdracht.’ Belangrijk is om de organisatie te formaliseren. ‘Daar zijn founders nogal eens wars van. Sterker nog, startups hebben vaak hun succes te danken aan het feit dat ze juist experimenteren en alles uitproberen. Ze vinden het soms lastig accepteren dat er wél structuur en formalisering nodig is. Dat je hard zegt: dit is jouw taak en dat is jouw verantwoordelijkheid. Je moet je medewerkers erop wijzen dat ze KPI-afspraken moeten naleven. Dat er een planning nodig is. Mensen aanspreken op hun gedrag en resultaten.’ Voor sommige founders maakt dat hun baan er niet leuker op. ‘Ineens ben je manager in plaats van pionier. Soms is er dan iets anders nodig: een stap opzij doen’, weet Van Bekkum.

6. Laat je coachen

Een founder van een startup is vaak iemand met ideeën, die ook gewend is dat daar altijd iets mee wordt gedaan, weet L’Ortye. ‘Ineens zegt een team tegen hem: leuk plan, maar sluit even achteraan de rij aan, want we hebben voorlopig voor anderhalf jaar werk.’ Volgens de Summiteer kan je die ideeën het beste even voor jezelf houden. Jezelf beteugelen, zodat de rest van de organisatie focus behoudt. ‘Manage yourself. Dat is moeilijk. Daarom laten founders zich af en toe stevig coachen. Vaak zijn trainers oud-ondernemers die zelf door schade en schande wijs zijn geworden. Van hen neem je adviezen makkelijker aan.’

Wil jij in overleg met een adviseur verkennen of de scaleup organisatiescan mogelijk interessant is voor jouw scaleup? Klik hier.