Als Organisationsberater helfen wir Unternehmern regelmäßig dabei, Wachstum zu erzielen und die Skalierbarkeit ihrer Organisation zu verbessern. Da wir unser Wissen über effektives Wachstum weitergeben möchten, haben wir diese Artikelserie über die 6 Schwerpunktbereiche für erfolgreiches Wachstum bei Scaleups gestartet. Darüber hinaus stützen wir uns auf unsere Erfahrung in der Unterstützung von Unternehmern und auf unsere eigenen Erfahrungen mit dem Wachstum von Summiteers. In diesem Artikel werden wir näher auf den Schwerpunktbereich „Der Wandel“ eingehen. Wir sprechen über die Einrichtung von Veränderungsprojekten Paul van Bekkum, einer der Gründer von Summiteers.

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Die 6 Schwerpunktbereiche für effektives Wachstum

In den vorherigen Artikeln dieser Reihe haben Sie gelesen:

• ‍wie man einen Wachstumsplan als Scale-Up erstellt
• wie Sie Ihre Kernprozesse verbessern und schnell auf neue Mitarbeiter übertragen
• wie sich Ihre Organisations- und Beratungsstruktur mit Ihrem Wachstum verändern kann
• wie sich die Rollen von Gründern und Mitarbeitern in zunehmendem Maße verändern und
• wie du den Fortschritt deiner Wachstumsziele mit KPIs misst

Wir sind jetzt beim letzten Artikel dieser Reihe angelangt, in dem Sie lernen, wie Sie den Wandel selbst organisieren können. Was braucht es, um Wachstum zu erzielen? Wer sollte an Projekten beteiligt sein, die beispielsweise zu Veränderungen bei Produkten, Dienstleistungen und Prozessen führen, während der Auftragsfluss und Routineaufgaben die tägliche Tagesordnung voll und ganz im Griff zu haben scheinen? Welche Art von Führung ist erforderlich, um die von Ihnen gesetzten Ziele zu erreichen? Wie binden Sie Ihre Mitarbeiter in die Veränderung ein?

Trennen Sie Projekte von der Linienarbeit

Zunächst einmal ist es gut zu wissen, dass Sie es bei der Skalierung mit zwei Arten von Organisationen zu tun haben. Die eine ist mit der Weiterentwicklung und dem Wachstum des Unternehmens beschäftigt, die andere mit der operativen Arbeit des täglichen Geschäftsprozesses. Wenn diese beiden Dinge durcheinander geraten, bekommen die Leute schnell Probleme mit Prioritäten. „Ziehen Sie sie also beide auseinander“, sagt Van Bekkum. „Trennen Sie Projekte von der operativen Arbeit und machen Sie deutlich, ob einige wichtige Personen auf beiden ‚Seiten' der Organisation eine Rolle spielen. Und richte dafür auch separate Treffen ein, bei denen es darum geht, wie das Geschäft läuft und wie es renoviert wird. Das bringt den Fokus.“

Auf dem Papier ist das nicht kompliziert, in der Praxis aber oft. Die Personen, die die Änderung einleiten müssen, sind oft auch die Personen, auf die die Operation angewiesen ist. Ihr Wissen und ihre Erfahrung sind oft sowohl für den Betrieb als auch für die Gestaltung der Veränderung unverzichtbar. „Wir erleben oft, dass das Veränderungsprojekt zum Kind der Gesetzesvorlage wird. In der Tat werden Veränderungsprojekte als wichtig angesehen, aber die Operation ist per Definition dringend. Oft spielt es keine Rolle, ob Sie heute oder morgen für ein Change-Projekt daran arbeiten, während beispielsweise der Rückruf eines wichtigen Kunden sofort einen Unterschied macht „, sagt Paul. Die Operation schreit also oft lauter nach Aufmerksamkeit als das Change-Projekt. Ein Gespräch darüber zu führen ist oft schwierig, da alles gleichzeitig erledigt werden muss. Es muss viel mehr Koordination erfolgen, weil die Dinge mit dem Wachstum einfach komplexer werden. Es gibt Projekte, die sich gegenseitig vorantreiben, weil sie oft stark voneinander abhängig sind. Deshalb müssen Sie wirklich entscheiden, wie Sie diese Änderung bewerkstelligen möchten. Entscheiden Sie, was Sie tun und was nicht und in welcher Reihenfolge. Und kommuniziere das auch weiterhin!

„Wenn es nicht genug funktioniert, kann man zusätzliche Leute rekrutieren oder Prioritäten noch schärfer setzen. Auf diese Weise können Sie ein Projekt nach dem anderen durchführen statt drei „, sagt Paul. „Wenn es einen Puffer gibt, können Sie auch versuchen, Zeit und Platz auf der Betriebsseite freizugeben, indem Sie Prioritäten setzen, beispielsweise in Bezug auf die Art der Kunden, die Sie in diesem Moment bedienen möchten.“ Die Lösung kann also auch ein besserer Kompromiss zwischen Aufwand und Rendite sein. Sie müssen nicht alles in Angriff nehmen, was Ihnen in den Weg kommt, wenn Sie das reale Wachstum und damit die echten Chancen auf längere Sicht verpassen wollen.

In einer wachsenden Skalierung kommt man also oft nicht um die Tatsache herum, dass man mehrere Rollen gleichzeitig kombinieren muss. Sie kontrollieren beispielsweise täglich das Call Center und sind gleichzeitig für die Einrichtung des Wissensmanagements verantwortlich. Oder Sie sind als Account Manager im Vertrieb tätig, arbeiten aber gleichzeitig an einem Projekt zur Überprüfung der Preisgestaltung.

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Für die Kombination mehrerer Rollen haben wir einige praktische Tipps:

1. Stellen Sie sicher, dass Sie Diskussionen über Veränderungsprojekte und operative Arbeit nicht vermischen

2. Teilen Sie Ihren Kollegen mit, wie viel Zeit Sie für eine Rolle haben und wie viel Zeit Sie für die andere Rolle haben

3. Kommunizieren Sie im Kontakt mit Kollegen, in welcher Rolle Sie fliegen, damit die Botschaft besser verstanden wird

4. Stellen Sie sicher, dass Sie einfach einen halben Tag lang nicht für operative Arbeiten zur Verfügung stehen, während Sie an einem Change-Projekt arbeiten

5. Begrenzen Sie die Anzahl der Projekte, die Sie gleichzeitig durchführen

6. Besprechen Sie gegebenenfalls die Möglichkeiten, vorübergehend zusätzliche Personen für die Projektarbeit einzustellen

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Konzentrieren Sie sich

Im ersten Artikel dieser Reihe, „Der Plan“, haben wir bereits empfohlen, hauptsächlich die größten Knöpfe zu drücken, indem Sie schauen, wo es in der Organisation gerade am stärksten rattert. Es gibt vielleicht hundert relevante Projekte, die daraus resultieren. Die Versuchung ist dann groß, zu viel gleichzeitig anfangen zu wollen.

Wir verwenden oft einen Plateauplan; ein Begriff für Bergsteigen, bei dem ein Team aus dem Basislager einen Plan schmiedet, um das nächste Plateau zu erreichen. Ein Plateau ist ein fester Zeitraum, zum Beispiel ein Quartal, in dem man sich mit einem bestimmten Thema befasst oder ein Ziel erreichen möchte. Sie definieren alle Aktivitäten, die in diesem Quartal erforderlich sind, wie z. B. die Anpassung von Prozessen, die Einstellung von Mitarbeitern und die Verbesserung der Technologie. Dann machen Sie deutlich, welche Aktivitäten im nächsten Plateau behandelt werden. Damit ist auch klar, woran Sie im kommenden Quartal nicht arbeiten werden. Und das schafft Fokus und Ruhe! Schließlich wissen die Leute, dass die Aktivität nicht vergessen wird, sondern später wieder aufgenommen wird.

Wenn Sie das erste Plateau erreicht haben, schauen Sie sich das nächste Plateau an und stellen Sie fest, ob die Priorisierung von Projekten immer noch korrekt ist oder ob andere Dinge jetzt stärker priorisiert sind. Auf diese Weise wiederholst du deinen Plan immer weiter und machst jedes Mal einen überschaubaren Schritt den Berg hinauf. Dieser Prozess hält den Schwung und die Energie in der Organisation viel besser aufrecht, als wenn Sie einen Plan aufstellen, um auf einer langen Reise an die Spitze zu gelangen.

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Projekte kategorisieren

Bei der Priorisierung von Projekten hilft es, Projekte zu kategorisieren, damit Sie wissen, welche Projekte die meisten Ergebnisse liefern. Wir verwenden gerne eine einfache Matrix: Wirkung versus Aufwand.

Die Dinge, die wenig Aufwand (Aufwands-) Kosten und die viel einbringen Du willst zuerst (Wirkung) machen. Die Dinge, die viel einbringen aber auch viel Mühe Kosten, die willst du auch machen, aber du musst sie sorgfältig planen. Als nächstes haben Sie die Dinge, die auch viel Zeit, Geld und Intelligenz kostet, aber resultiert in fast nichts. Das willst du nicht machen. Und die Dinge, die niedrige Kosten und auch gibt nicht viel nach priorisiere dich gut und mache später weiter. Stellen Sie sicher, dass Sie zunächst alle Änderungen verstehen, die Sie vornehmen möchten, damit Sie genau wissen, wie viel Zeit und Budget ein Projekt erfordert. Es ist wichtig, dass Sie sich dafür die Zeit nehmen, damit Sie genügend Einblick haben, bevor Sie anhand dieser Matrix Prioritäten setzen.

Sobald Sie die Liste der Projekte priorisiert haben, ist es eine gute Idee, die Übung ab und zu zu zu wiederholen. Beginnen Sie vor allem nicht ein einziges Mal mit einer Änderung, ohne dass es zu einem Reflexionszyklus kommt. „Ein häufiger Fehler bei Veränderungsprojekten bei der Priorisierung ist, dass es keine klaren Vereinbarungen darüber gibt, wie mit neuen Initiativen in der Organisation umzugehen ist“, sagt Paul. „Was wir oft erleben, ist, dass ein Unternehmen alle Beteiligten einmal zusammenruft, eine Liste von Projekten erstellt, die auf die einzelnen Personen aufgeteilt werden, und drei Projekte stoppt, um den Fokus zu schärfen. Dann vergeht eine Woche, jemand denkt sich etwas Neues aus und dann denken die Leute: „Das ist eine gute neue Sache, das sollten wir machen, er oder sie sollte es ad hoc aufnehmen.“ Und dann fängt der ganze Ärger wieder von vorne an. Es gibt also keinen Prozess oder Ansatz für den Umgang mit neuen Initiativen. Denken Sie also vorher darüber nach. Organisieren Sie zum Beispiel eine monatliche Sitzung, in der jeder die neuen Initiativen mitnimmt. Dann entscheiden Sie, mit welchen neuen Initiativen Sie etwas anfangen werden und welche alten Initiativen von der Liste entfernt werden können.“

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Wie binden Sie die Menschen in die Veränderung ein?

Die mit Abstand größte Herausforderung besteht darin, die gesamte Organisation auf den gleichen Stand zu bringen, damit jeder weiß, was getan werden muss und wozu es beiträgt. Nehmen Sie sich also die Zeit, Ihre Vision von Projekten gründlich mit den Menschen zu teilen. Schließlich ist es sehr wichtig, inwieweit sich die Menschen beteiligt und gehört fühlen. Je größer das Gefühl der Eigenverantwortung und eine gemeinsame Vision sind, desto schneller können Sie zusammen laufen. Bitte beachten Sie, dass die gemeinsame Eigentümerschaft auch Vor- und Nachteile hat.

„Bei Summiteers haben wir die Entwicklung des Unternehmens lange Zeit der Gruppe überlassen“, sagt Paul. „Das führte auch oft dazu, dass Dinge passierten, von denen wir als Partner dachten: Entweder war das einfach nicht das, was wir uns vorgestellt hatten, oder einfach nicht das, was wir im Moment für klug halten. Dann haben wir uns wieder eingemischt und das ging auf Kosten der Betriebskosten.“ Wir arbeiten jetzt mit Sponsoren an Projekten. Bei jedem Projekt gibt es einen Partner, mit dem Sie die Vision und den Ansatz für ein Projekt abstimmen, und wir entscheiden, wie viel Zeit wir in das Projekt investieren möchten. „Die Balance ist jetzt auch viel besser“, sagt Paul. „Die Initiative mag zwar vollständig von der Gruppe ausgehen, aber sie wird frühzeitig abgestimmt, ob sie den Vorstellungen des Managements entspricht.“

Egal, ob Sie Ihre Strategie von oben nach unten oder von unten nach oben entwickeln: Wenn Sie einmal herausgefunden haben, wohin Sie gehen müssen, nehmen Sie sich viel Zeit, um sie gemeinsam zu durchleben und zu bereichern. Das bedeutet, dass die Leute Fragen dazu stellen, sie ergänzen können und dass sie konkretisieren können, was das für sie bedeutet.

Wir haben bereits darüber geschrieben, Unterstützung für Veränderungen zu schaffen dieser Artikel, wo Sie noch mehr Tipps zum Thema finden.

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Schützen Sie Ihre Mitarbeiter

Schließlich müssen Sie als Manager entscheiden, was Sie tun und was nicht, und darüber klar kommunizieren. Es ist auch wichtig, fest und konsequent zu sein. „Das schafft Raum für die Mitarbeiter, sich auf Prioritäten zu konzentrieren“, sagt Paul. Sehr oft sagen Manager: „Das ist Priorität Nummer eins, aber die anderen 15 Dinge müssen auch passieren.“ Und dann wirst du sehen, dass morgen etwas anderes am wichtigsten ist. Das ist nicht wirklich eine Wahl. Tatsächlich hat dies den gegenteiligen Effekt auf die Leistung und Motivation Ihrer Mitarbeiter. Wenn Sie gut darüber kommunizieren, welche Ziele das Unternehmen verfolgen möchte und welche Projekte damit einhergehen, können die Mitarbeiter in ihrer Arbeit die Entscheidung selbst treffen und müssen nicht ständig danach fragen. Und stellen Sie außerdem sicher, dass Sie verfügbar sind, wenn Kollegen ihre Prioritäten besprechen möchten. Das ist tatsächlich eine Zeit, in der sie Ihnen als Führungskraft die Möglichkeit geben, sich auf das zu konzentrieren, was für Sie wichtig ist.

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Möchten Sie mehr über die Herausforderungen eines effektiven Wachstums erfahren?

Dies war der letzte Artikel in der Reihe „6 Schwerpunktbereiche für effektives Wachstum bei Scaleups“. In den vorherigen Ausgaben dieser Reihe kannst du noch viel mehr über Wachstumstipps für Scaleups lesen. Die Links zu den Artikeln finden Sie oben in diesem Artikel.

Das sechsteilige Modell, auf dem diese Artikelserie basiert, basiert auf Ergebnissen des von Summiteers entwickelten Scale-up-Organisationsscans. Der Scale-up-Organisationsscan hilft Unternehmen dabei, herauszuzoomen, mögliche Schwachstellen schnell zu identifizieren und Unklarheiten zwischen Gründern und der Organisation aufzudecken. Wenn Sie sich über Ihre Herausforderungen austauschen möchten, um effektiv zu wachsen, oder herausfinden möchten, ob der Organisationsscan für Sie interessant ist, wenden Sie sich bitte an Paul ob Kasper.

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