Kennst du das Gefühl? Dass sich etwas ändern muss, aber Sie wissen nicht, wie Sie das angehen sollen? Du bist nicht allein. Jeden Tag hilft Summiteers Unternehmern, die mit der Komplexität des Wandels zu kämpfen haben. Die neue Richtung wurde festgelegt, aber wie geht es weiter? Im Gespräch mit Paul van Bekkum und Dolf L'Ortye, den Gründern von Summiteers, gehen wir näher auf das ein, was wir Strategieumsetzung nennen.

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Wie ist besser als was

Dolf: „In der Beratungsbranche liegt der Fokus oft auf was Die Dinge müssen sich ändern. Und hier hört der Rat auf. Eine Skizze des Punktes am Horizont, der Spitze des Berges. Aber dann verlässt man eine Organisation oft in einem kompletten Zustand von „und was jetzt“. Direktoren und Manager wissen, wie man ein Tagesgeschäft führt, tappen aber oft im Dunkeln, wenn es darum geht, Veränderungen herbeizuführen. Das ist ein Beruf. Und da sehen wir regelmäßig, dass Dinge schief gehen.“

Das liegt daran, dass wie ist viel komplexer als die was. Wie ist besser als was, also. Warum diese Umsetzung so komplex ist, liegt im Wunsch nach Veränderung. Paul: „Wir stellen regelmäßig fest, dass die Strategie auf dem Papier nicht mit der Umsetzungskompetenz der Organisation übereinstimmt, die sie umsetzen muss. Wenn wir Strategieberatung anbieten, bieten wir eine Strategie, die auf folgenden Punkten basiert aktuelle Organisation. Berücksichtigung der Menschen, Kompetenzen und Ressourcen, über die Sie derzeit verfügen. Wenn wir an der Umsetzung einer bestehenden Strategie arbeiten, besteht der erste Schritt häufig darin, die Verbindung zur aktuellen Organisation herzustellen. Was ist die „Passung“ und was ist die „Lücke“ und wie können Sie diese Lücken schließen?“

Bei der Strategieumsetzung geht es letztlich um die Frage: Wie bringt man die Idee in den Kopf, um Wirklichkeit werden zu lassen?

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Fragen stellen und zuhören

Was auch immer die Bitte um Hilfe sein mag, wir beginnen immer damit, Fragen zu stellen und zuzuhören. Was ist los? Worauf stößt der Kunde? Welche Pläne gibt es bereits und wie konkret sind sie? Welche Zukunft hat die Organisation vor Augen? Was wollen und können Mitarbeiter selbst tun und wofür benötigen sie unsere Hilfe?

Dieses Stück ist während des gesamten Prozesses unverzichtbar. Paul: „Indem wir mit vielen Leuten sprechen, schaffen wir auch sofort Unterstützung unter den Mitarbeitern, die die Arbeit bald erledigen werden. Dein Powerpoint kann immer noch so gut sein, aber Leute durchhalten nicht das. Es ist besser, einen Weg zu finden, wie Menschen gemeinsam zu Lösungen kommen können. Denn nur wenn die Mitarbeiter einen Plan nachdrücklich unterstützen und ihn verstehen, schafft man Unterstützung und das führt tatsächlich zu Veränderungen.“

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Persönliche Entwicklung

Von der Aufnahme aus beobachten wir, wie ein Team als Profis zusammenarbeitet und wie sich die einzelnen Personen verhalten. In einem klassischen Managementberatungsmodell sieht man oft einen Fokus auf den Inhalt, auf das Rätsel, die Analyse und es gibt einen Prozess, einen Zeitplan, der von A nach B wechselt. Das ist auch wichtig. Aber neben dem Inhalt und dem Prozess gibt es auch Verhalten. Dolf: „Menschen verhalten sich in Veränderungsprozessen sowohl effektiv als auch ineffektiv. Mithilfe von Coaching-Techniken können wir dieses Verhalten klären und Mitarbeitern und Teams helfen, effektiver zu werden.

Persönliche Entwicklung ist Teil dieser Gespräche. Indem Sie fragen, was die Menschen beschäftigt und welches Verhalten sie zeigen möchten, schaffen Sie Engagement. Ich stelle fest, dass man ein Team viel motivierter machen kann, wenn man inhaltliche Gespräche führt und aufrichtige Aufmerksamkeit schenkt. Wir helfen dem Unternehmen nicht nur dabei, voranzukommen, sondern geben den Mitarbeitern auch wertvolle Einblicke und Ratschläge auf persönlicher Ebene, zum Verhalten. Das Messer schneidet dann wechselnd auf beiden Seiten.“

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Entscheidungen treffen

Eine weitere wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Ausführung ist es, klare Entscheidungen zu treffen. Paul: „Es ist etwas anderes, ob du zwei oder fünf Dinge tust. Das liegt daran, dass Ihnen eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern und Zeit zur Verfügung stehen. Gerade wenn Sie vor dem Prozess gut durchdachte Entscheidungen treffen, erhöhen Sie die Erfolgschancen und halten das Tempo aufrecht.“ Dolf: „Wenn etwas schief geht, kann das oft auf diesen Moment zurückgeführt werden. Wähle nicht. Auf dem Weg dorthin entstehen dann Komplexität und Chaos. Es ist einfach zu viel.“

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Loslassen

Wann wurde ein Projekt erfolgreich abgeschlossen und können Sie sagen, dass die Implementierung erfolgreich war? Paul: „Ein Teil des Erfolgs liegt darin, dass man loslassen kann, wenn ein Prozess endet. Wenn wir das Gebäude mit Zuversicht verlassen, weil die Organisation selbst ihre Strategie umsetzt, dann ist das für mich erfolgreich. Ich finde es auch richtig cool, dass man uns zutraut, das überhaupt machen zu dürfen. Hilfe.“ Dolf: „Indem man ständig beobachtet, wie die Dinge laufen, weiß man, wann es an der Zeit ist, zu übergeben. Wenn ich sehe, dass die Leute anfangen, in den vorgesehenen Rollen zu agieren und auch Verantwortung übernehmen wollen, dann kann man anfangen, sich zu distanzieren. Ich liebe diesen Moment. Denn dann ändert sich etwas. Und dafür machen wir das alles.“

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