Ken je dat gevoel? Dat er iets moet veranderen, maar je niet weet hoe je het aanpakt? Je bent niet de enige. Summiteers helpt dagelijks ondernemers die worstelen met de complexiteit die verandering met zich meebrengt. De nieuwe richting is bepaald, maar hoe nu verder? In gesprek met Paul van Bekkum en Dolf L’Ortye, oprichters van Summiteers, zoomen we in op wat wij strategie executie noemen.

‍

How beats what

Dolf: “In de consultancybranche ligt de focus vaak op wat er moet veranderen. En daar stopt het advies dan ook. Een schets van het punt op de horizon, de top van de berg. Maar dan laat je een organisatie vaak in een volstrekte staat van “en wat nu” achter. Directies en managers hebben verstand van hoe je een dagelijkse business runt, maar tasten vaak in het duister als het gaat om het realiseren van verandering. Dat is een vak. En daar zien we het regelmatig mis gaan.”

Dit komt omdat de hoe veel complexer is dan de wat. How beats what, dus. Waarom die uitvoering zo complex is, ligt besloten in de wens voor verandering. Paul: “We zien regelmatig een mismatch tussen de strategie op papier en de executiekracht van de organisatie die het moet uitvoeren. Als wij strategie advies geven dan zorgen we voor een strategie die geworteld is in de huidige organisatie. Rekening houdende met de mensen, competenties en middelen die je nu tot je beschikking hebt. Als we aan de executie werken van een bestaande strategie, dan is stap één vaak de koppeling maken met de huidige organisatie. Wat is de ‘fit’ en wat de ‘gap’ en hoe kun je die gaps vullen?”

Bij strategie executie draait het uiteindelijk om de vraag: Hoe krijg je het voor elkaar dat het idee in je hoofd werkelijkheid wordt?

‍

Vragen stellen en luisteren

Wat de hulpvraag ook is, we beginnen altijd met vragen stellen en luisteren. Wat is er aan de hand? Waar loopt de opdrachtgever tegenaan? Welke plannen liggen er al en hoe concreet zijn die? Welke toekomst heeft de organisatie voor ogen? Wat willen en kunnen medewerkers zelf en waar hebben ze onze hulp bij nodig?

Dit stuk is essentieel in het hele traject. Paul: “Door met veel mensen in gesprek te gaan, creëren we ook meteen draagvlak bij de medewerkers die het werk straks gaan doen. Je powerpoint kan nog zo goed zijn, maar mensen doorleven dat niet. Je kunt beter een manier verzinnen waardoor mensen samen tot oplossingen komen. Want alleen als medewerkers vierkant achter een plan staan en het begrijpen, dan creëer je draagvlak en dat leidt daadwerkelijk tot verandering.”

‍

Persoonlijke ontwikkeling

Vanaf de intake observeren wij hoe een team als professionals met elkaar samenwerkt en hoe de individuen zich gedragen. In een klassiek management consulting model zie je vaak focus op inhoud, op de puzzel, de analyse en er is een proces, een planning dat van A naar B beweegt. Dat is ook belangrijk. Maar los van die inhoud en het proces, is er ook gedrag. Dolf: “Mensen laten in verandertrajecten zowel effectief als ineffectief gedrag zien. We kunnen door middel van coachingstechnieken dat gedrag inzichtelijk maken en de medewerkers en teams helpen effectiever te worden.

Persoonlijke ontwikkeling is een onderdeel in die gesprekken. Door te vragen naar wat mensen bezighoudt en welk gedrag zij willen laten zien, creëer je betrokkenheid. Ik merk dat je door het voeren van inhoudelijke gesprekken en het geven van oprechte aandacht, een team veel gemotiveerder kan maken. Naast dat we de organisatie verder helpen, geven we ook de medewerkers waardevolle inzichten en advies op persoonlijk vlak, rondom gedrag. Het mes snijdt dan veranderkundig aan beide kanten.”

‍

Keuzes maken

Een andere belangrijke voorwaarde voor het slagen van de executie is het maken van scherpe keuzes. Paul: “Het verschilt of je twee of vijf dingen gaat doen. Je hebt namelijk een beperkt aantal medewerkers en tijd tot je beschikking. Juist door voorafgaand aan het traject goed overwogen keuzes te maken, verhoog je de kans van slagen en hou je de snelheid erin." Dolf: “Als er iets mis gaat, dan is het vaak te herleiden naar dit moment. Niet kiezen. Dan ontstaat er gaandeweg complexiteit en chaos. Het is simpelweg te veel.”

‍

Loslaten

Wanneer is een project succesvol afgerond, en kun je zeggen dat de uitvoering geslaagd is? Paul: ”Een deel van het succes zit ‘m in het kunnen loslaten als een traject eindigt. Als wij vol vertrouwen het pand verlaten omdat de organisatie zelf uitvoering geeft aan hun strategie, dan is het voor mij geslaagd. Ik vind het bovendien ontzettend gaaf dat wij het vertrouwen krijgen om überhaupt te mogen helpen.”  Dolf: “Door constant te peilen hoe het gaat, weet je wanneer het moment is aangebroken om het stokje over te dragen. Als ik zie dat mensen zich beginnen te gedragen in de beoogde rollen en daarbij óók nog verantwoordelijkheid willen pakken, dan kun je afstand gaan nemen. Dat moment vind ik te gek. Want dan verandert er iets. En daar doen we het allemaal voor.”

‍

Hulp nodig bij strategie en uitvoering?

Wij creëren beweging, maken iets complex begrijpelijk, iets groots behapbaar, een (vaag) idee concreet en laten iets moeilijks slagen. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op.