Idealerweise beziehen Sie Ihre Mitarbeiter von Anfang an in die Strategieentwicklung mit ein. Manchmal müssen Sie sich jedoch dafür entscheiden, dies später zu tun. Zum Scheitern verurteilt? Ganz bestimmt nicht! In diesem Artikel erklären Casper Hendriks und Arjen Verwer, Unternehmensberater bei Summiteers, wie wir einem unserer Kunden dabei geholfen haben, von einer Strategie, die in „herrlicher Isolation“ entstand, zu einer dynamischen Strategie zu entwickeln, die von allen Mitarbeitern breit unterstützt wird.

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Die bewusste Entscheidung für die Strategieentwicklung von oben

Dolf hat es schon einmal geschrieben Blog: Wer erfolgreich eine Strategie entwickeln will, tut gut daran, die Mitarbeiter von Anfang an mit einzubeziehen. Auf diese Weise schaffen Sie sofortige Unterstützung, und Sie berücksichtigen von Anfang an die Umsetzbarkeit der Strategie und verbessern so die Qualität des Plans. Aber manchmal ist die Dringlichkeit so groß, dass Sie sich immer noch entscheiden können, die Dinge anders zu machen. Letztes Jahr hat uns der neue CEO einer Organisation engagiert. Eine seiner Beobachtungen war, dass der Organisation eine klare Strategie fehlte. Dies drückte sich in einer Organisation aus, die alles gleichzeitig tat, ohne klare Anweisungen und Prioritäten. Infolgedessen wurde sowohl von der MT als auch von den Mitarbeitern viel Zeit darauf verwendet, „Brände zu löschen“. Darüber hinaus gaben die Mitarbeiter an, dass das Management keine Richtung vorgegeben und keine Prioritäten gesetzt habe. Das Kontext Für diese Organisation stieg die Notwendigkeit, schnell die Richtung zu bestimmen. Die Strategie musste für den Haushaltsprozess des kommenden Jahres vorbereitet sein. Daher war es notwendig, das Management schnell auf den gleichen Stand zu bringen und den Brandbekämpfungsmodus zu beenden. Darüber hinaus gab es wenig Spielraum, um die Mitarbeiter kurzfristig zu entlasten. In Absprache mit dem Managementteam haben wir daher gemeinsam die bewusste Entscheidung getroffen, zunächst mit ihnen (Management) in einen Strategieprozess einzutreten, also mit geringer Beteiligung der restlichen Organisation. In einer Reihe intensiver Sitzungen entwickelten wir die Mission und Vision, klare Ziele und strategische Pläne, wie diese erreicht werden können. Auf diese Weise haben wir dem Management geholfen, innerhalb eines Quartals eine klare Strategie auf Kurs zu bringen, die Richtung vorzugeben und sich auf die Aktivitäten seiner Teams zu konzentrieren.

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Keine Richtung, keine Unterstützung

Die Mitarbeiter waren daher fast nicht an der Gestaltung dieser Strategie beteiligt. Obwohl das Managementteam vor den gemeinsamen Strategie-Workshops ihren Teams die Strategie erklärt und einige Anregungen eingeholt hatte, schaffen Sie immer noch keine Unterstützung. Kurzum: Der Nachholbedarf, um diese Unterstützungsbasis dennoch aufzubauen. Dies wurde bestätigt, als wir im Januar während einer Mitarbeitersitzung eine Organisationsscan hingerichtet. Die Mitarbeiter gaben an, nicht sicher zu sein, was die Strategie genau beinhaltete. Sie fühlten sich leicht mit den neuen strategischen Zielen verbunden und hatten wenig Einblick in die Initiativen und deren Umsetzung. Mit anderen Worten, die Mitarbeiter bestätigten, wie wichtig es ist, dieser Unterstützungsbasis Aufmerksamkeit zu schenken. Schließlich sind Mitarbeiter für die effektive Umsetzung einer Strategie unerlässlich.

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Von der Unzufriedenheit zur Begeisterung

Deshalb konzentrierten wir uns in der zweiten Mitarbeitersitzung ausschließlich auf die Planen. Das bedeutete, dass wir die Strategie mit allen Mitarbeitern sowohl im Plenum als auch in Arbeitsgruppen gründlich durchgegangen sind. In den Arbeitsgruppen hatte jeder die Gelegenheit, Fragen zu den Zielen und strategischen Plänen zu stellen, um in einen offenen Dialog mit den Machern dieser Pläne, dem MT, zu treten. Während dieser Interaktionen kamen neue Erkenntnisse und Bereicherungen der strategischen Pläne zum Vorschein. Es war also wirklich ein Dialog, nicht nur eine einseitige Kommunikation des Managements. Die MT-Mitglieder gaben nicht nur Antworten auf die Fragen, sondern sammelten auch alle Rückmeldungen und Ideen, deren Zusammenfassung sie am Ende des Tages mit allen teilten. Auf diese Weise wurden die strategischen Pläne auf der Grundlage der Beiträge der Mitarbeiter weiter bereichert. Mit Wirkung. Der Tag endete mit einer ganz anderen Atmosphäre als der Anfang; aus der ursprünglichen Unzufriedenheit wurde Begeisterung. Die Mitarbeiter waren positiv eingestellt und fühlten sich verbunden, nicht nur mit der Strategie, sondern auch untereinander und mit dem Management.

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Planung für die Zukunft

Jetzt, da die Strategie breite Unterstützung findet, möchte die Organisation natürlich das Engagement aufrechterhalten und weiter ausbauen. Es wurde ein kurz- und langfristiger Strategiezyklus entwickelt. Da die Strategie in eine mehrjährige Roadmap, einen Jahresplan und Quartalspläne sowohl auf Team- als auch auf Einzelebene umgesetzt wurde, weiß jeder Mitarbeiter, welchen Beitrag er zum Gesamtbild leistet. Während des Quartals werden im Rahmen von „Stand-ups“ Engpässe besprochen und behoben. Die Strategie wird jährlich überarbeitet, um aktuell und relevant zu bleiben und sie in den Jahresplan und das Budget für das kommende Jahr umzusetzen. Die Mitarbeiter werden ermutigt, bei Initiativen, die strategische Ziele unterstützen, Führungsstärke unter Beweis zu stellen, indem sie eigene Vorschläge einbringen oder eine Rolle als Projektleiter übernehmen. Dies kommt nicht nur der Umsetzung der Strategie zugute, sondern fördert auch ihr persönliches Engagement und ihre Entwicklung.

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