In einem vorheriger Blog Dolf L'Ortye, einer der Gründer von Summiteers, erklärte, warum eine gute Strategie umsetzbar sein sollte. Er erklärte auch, welche zwei Szenarien es gibt, wenn man mit der Strategieentwicklung beginnt. Szenario 1: Machen Sie den gesamten Prozess von Anfang an richtig. Szenario 2: Erholen Sie sich von dem schlechten Start, den Sie bereits gemacht haben. In diesem Blog vergrößert er das zweite Szenario.

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Erholung von einem schlechten Start

Was wir bei Organisationen regelmäßig sehen, ist, dass es bereits einen Plan gibt. Manchmal ist es immer noch in den Köpfen der Leute, manchmal ist es auf dem Papier. Wie dem auch sei, das Management hält es für einen klaren Plan. Oft wurde bereits (viel) Zeit und Geld in ihn investiert. Eine Frage der Umsetzung und fertig. Richtig? Sie sehen hier oft (eine Kombination von) zwei Fällen. Inhaltlich ist der Plan (noch weit) nicht scharf genug. Und/ der Plan ist inhaltlich scharf, aber es fehlt ihm, wie und damit wie man sich verhalten soll und wurde noch nicht oder nur in sehr begrenztem Umfang gegen die Organisation getestet (Ausführungsmacht, Risiken usw.).

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Nicht scharf genug

Wenn es bereits einen Plan gibt, wird bei einem ersten Gespräch mit dem Kunden oft klar, dass die Dinge so vage formuliert sind, dass unzählige Interpretationen möglich sind. Es gibt Platz, es gibt keine Wahl. Es liegt dann an uns, zusammen mit dem Management und den Mitarbeitern der Organisation, den Plan weiter zu konkretisieren und Klarheit zu schaffen: Was genau meinen wir hier und, was noch wichtiger ist, wie werden wir das in die Praxis umsetzen? Das beginnt also mit einem guten Gespräch mit dem Kunden darüber, „dass der Plan noch nicht klar genug ist“. Natürlich kombinieren wir das mit einem Vorschlag, wie wir es von nun an gemeinsam mit der Organisation angehen werden. Lass es uns dieses Mal richtig machen!

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Sehr scharf, auf keinen Fall

Wenn es einen detaillierten Plan gibt, beinhaltet dieser oft nur das „Was“. Also eine scharfe Beschreibung des Endpunktes. Diese Pläne werden oft von einem Beratungsunternehmen (mit-) geschrieben. Und ja, wirklich, es passiert immer noch, in keiner Weise in Koproduktion mit der auftraggebenden Organisation. In herrlicher Abgeschiedenheit 😊. Der Plan sieht auf den ersten Blick gut aus, strotzt nur so vor Analysen und beschreibt detailliert, wie der Gipfel des Berges aussieht, wo das Unternehmen hingehen sollte. Aber leider ist auf keiner der über 300 Folien ein Wort übrig wie du erreichst diesen schönen Gipfel.

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Auf diese Weise kommst du nie an die Spitze

Versteh mich nicht falsch, die Beschreibung dieses Tops ist sicherlich wertvoll. Schließlich ist es wichtig, mit einem scharfen Ziel zu beginnen. Aber am Ende musst du an die Spitze kommen. Nur ein Blick darauf führt zu nichts. Also musst du darüber nachdenken, wie du an die Spitze kommst. Welche Projekte müssen gestartet werden? Wer wird was tun? Welche Auswirkungen hat das auf die Abteilungen? Wie schmerzhaft, wenn sich herausstellt, dass der Plan die Vollstreckungskraft der Organisation. Was passiert, wenn die Organisation nicht über die erforderlichen Führer, Entdecker und Bergsteiger verfügt die Reise nach oben zu machen? Dann wird es eine schwierige Reise. Da sind Sie, mit Ihrem ehrgeizigen Plan am Fuße eines majestätischen Berges, aber über den Weg zum Gipfel wurde noch nicht nachgedacht. Das ist für einen Kunden oft frustrierend. Haben wir so viel Zeit und Geld aufgewendet, nur um festzustellen, dass wir gerade erst anfangen? Und noch schlimmer, dass der Dialog darüber, wie man diesen Berg besteigen kann, wahrscheinlich zu einer Anpassung des Gipfels führen wird, der dann selbst erreicht werden muss?

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Was ist dann zu tun?

Der bestehende Plan ist inhaltlich sinnvoll. Es gibt einfach kein Wort darüber, wie rein. Direkt zur Umsetzung kommt es daher nicht in Frage. Dann ist es wichtig, den Schritt zur Frage des Wie zu machen und zu akzeptieren, dass dies Konsequenzen für den bereits vorhandenen Plan haben kann. Das ist ein sehr bewusster Zwischenschritt. Oft bedarf es eines oder mehrerer Gespräche mit dem Klienten, um diesen Punkt auf der Bühne zu vermitteln. Natürlich dauert es einige Zeit, bis man kapiert, dass es nach diesem kostspieligen Prozess mit dem Beratungsunternehmen nur eine nette Präsentation gibt, die nicht sofort umgesetzt werden kann. Also mach dich an die Arbeit. Bringen Sie die wichtigsten Akteure zusammen und stellen Sie sicher, dass der Dialog strukturiert beginnt. Verstehen wir alle, was hier ist? Was denken wir darüber? Welche Auswirkungen hat dieser Plan auf die verschiedenen Abteilungen? Wie setzen wir das um? Zu welcher Diskussion führt das? Was sind die Konsequenzen für diesen Plan? In welcher Beziehung steht dieser Plan zu anderen Prozessen, die bereits im Gange sind? Wiederholen und vertiefen Sie ihn, bis wir einen Plan haben, der auch das Wie beinhaltet. Das schafft sofort Verständnis und damit Unterstützung. Und das brauchst du wirklich, um überhaupt irgendwohin zu kommen.

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Tipp: Vermeiden Sie teure Überarbeitungen

Ein effektiver strategischer Plan beinhaltet nicht nur eine Beschreibung dessen, was geändert werden muss, sondern auch, wie dies zu tun ist. Wenn das nicht drin ist, ist es kein Plan, nur ein Stück Papier. Wenn Sie das „Wie“ direkt in den Prozess einbeziehen, verhindern Sie spätere Überarbeitungen und stellen sicher, dass der Plan tatsächlich umgesetzt werden kann. Machen Sie sich nichts vor: Sie stellen Berater aus einem bestimmten Grund ein. Wenn möglich, entscheiden Sie sich auch direkt für einen Plan, in dem auch die Frage nach dem Wie besprochen wird und der mit Ihren Mitarbeitern ausgearbeitet wurde. Es ist kontraproduktiv, zuerst einen Plan in herrlicher Isolation zu erstellen und erst dann über die Umsetzung nachzudenken. Das führt zu Lärm, Diskussionen und Verwirrung. Dann hast du eine wunderbare Vision, aber wenn das Gespräch über die Umsetzung auf Widerstand stößt, wirst du nicht weiterkommen. Und schon gar nicht auf dem schönen Top, von dem du schon so lange geträumt hast...

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