De risico’s van werken met een implementatiepartner

Het samenwerken met een implementatiepartner kan aantrekkelijk lijken. Fijn toch: je flink laten ontzorgen en snel resultaten boeken? Maar is het ook altijd de beste keuze? In dit artikel delen Dolf L'Ortye en Lidia Swinkels, medeoprichters van Summiteers, hun inzichten over de valkuilen en kansen van het werken met grote externe partners.

‍

Vertrouwen is goed, maar een beetje controle kan geen kwaad

Dolf: “Er zijn situaties waarin een organisatie met een bepaald dossier zit dat maar niet van de grond wil komen. Het team krijgt het zelf niet voor elkaar en men wil meer snelheid maken. Of het dossier is dusdanig groot dat het simpelweg niet alleen met internen kan. Om moverende redenen kun je dan besluiten om aan de slag te gaan met een (global) implementatiepartner of accelerator, of hoe je het ook wil noemen. Het concept van zo’n partij is: wij nemen het geheel van je over en lossen het op. Dan komen er een batterij aan consultants over de vloer – denk al snel aan tien tot vijftien mensen of nog een stuk meer. Er is een flink aantal partijen in de markt die hier echt een propositie van maken, die dat min of meer als hun businessmodel hebben. Het werken met zo’n implementatiepartner is risicovol omdat de belangen van zo’n partij niet in lijn zijn met die van jou als opdrachtgever. Als je dat niet heel goed beheerst, leidt het al snel tot regieverlies, hoge kosten en een negatieve sfeer. Medewerkers staan aan de zijlijn en kunnen niet meedenken, wat het draagvlak vermindert.”

‍

Bezint eer ge begint

Lidia: “De naam partner doet anders vermoeden, maar dit is wel wat er gebeurt. Zo'n ‘partner’ heeft er belang bij om de vrije ruimte op te zoeken en die zoveel mogelijk zelf in te vullen. Want dat leidt tot omzet en dat is waar deze partijen op sturen. Hier is al veel onderzoek naar gedaan en over geschreven. Denk aan boeken als The Big Con en When McKinsey Comes to Town, heerlijk leesvoer, niet alleen voor onder de kerstboom, maar ook op het strand of in de tuinstoel. Wat jij als klant te horen krijgt is: wij zijn dit aan het doen, we zijn dat aan het doen, we hebben meer complexiteit ontdekt, hier moet nog een team bij, daar moeten we nog naar kijken, et cetera, et cetera. Natuurlijk zijn er situaties waarin het nodig kan zijn om met grote teams externen te werken. We zeggen dan ook niet, doe dit nooit, maar we zeggen wel: het is aan jou om heel goed te weten waar je aan begint en om een aantal maatregelen te nemen om ervoor te zorgen dat je ‘in control’ blijft.”

‍

Het probleem blijft jouw probleem

“We snappen het wel”, vult Dolf aan. “Dergelijke bedrijven hebben een pitch van heb ik jou daar, de oplossing ligt al op de plank, alleen even implementeren, waardoor je denkt dat je probleem verdwijnt als sneeuw voor de zon zodra zij binnenkomen. Maar geloof ons, je kunt je probleem niet aan iemand anders geven. Het probleem is van jou en zal altijd van jou blijven, en daar moet je een minimale inspanning voor leveren om het op te lossen. En minimaal is niet een paar uurtjes per week van iemand en de rest aan de consultant overlaten; dat werkt gewoon niet, zeker niet als het om grootschalige zaken gaat. De consultant zou dat ook niet moeten accepteren. Vooral bij dit soort trajecten is de invulling van opdrachtgeverschap cruciaal.”

‍

Eerst het plan scherp krijgen

“Kijk eerst eens naar de aard van het werk”, vervolgt Dolf. “Is het ‘wat’ en het ‘hoe’ van je plan nog niet helemaal helder? Begin dan simpelweg niet aan het aan boord halen van grote teams met externen. Natuurlijk voelt het fijn als iemand zegt je te kunnen ontzorgen, maar je kunt het dossier op dit punt simpelweg niet uit handen geven. Zorg dat je eerst je plan echt scherp krijgt. Dat hele proces kun je best door een klein team externe adviseurs laten begeleiden, maar betrek vooral ook je eigen mensen. Zorg dat je precies weet wat je wil bereiken voordat je grootschalige hulp inschakelt.”

‍

Twee smaken van uitvoerend werk

"Als je plan helder is en je gaat naar de uitvoeringsfase, heb je twee smaken”, gaat Lidia verder. “De eerste is dat het werk redelijk goed in instructies te vangen is en in wezen een rol is die vervuld moet worden. Denk hierbij aan dossiers controleren rondom de toeslagenaffaire, het afhandelen  van aardbevingsschade in Groningen of het compleet en op orde maken van klantdossiers bij banken. Dit soort werk valt eigenlijk onder detachering, hoewel men het in de praktijk vaak consulting noemt. Je kunt het goed vastleggen in instructies, het vereist wel enig denkwerk, maar het is niet van een aard dat het compleet uit de hand kan lopen. Daarvoor is het voldoende afgebakend, mits goed bestuurd uiteraard. De tweede smaak is veranderkundig werk, zoals het uniformeren van de structuur, de werkprocessen en de rollen in verschillende vestigingen. Ook hier kun je werken met externen, maar dit vraagt beduidend meer betrokkenheid van jezelf. Wederom: samen is hier het sleutelwoord, met een belangrijke rol voor je eigen mensen. Je kunt dit niet enkel bemensen met externen. Dat werkt niet; je kunt dit niet geheel 'outsourcen'.”

‍

De juiste manier van aansturen

Lidia: “Dat heeft ook een beetje te maken met het feit dat in die veranderkundige situaties de focus ligt op proces en gedrag. Inhoud kun je nog wel op een duidelijke manier kaderen, dat gaat vooral om de extra handjes. Maar als het veranderkundig wordt, komt een zwaardere nadruk op het belang van proces en gedrag, en juist daarin is het kennen van de specifieke context van een organisatie zo ontzettend belangrijk. Dat kun je als externe niet in isolatie doen.”

‍

Kop en een staart

“Precies”, beaamt Dolf. “Heel zwart-wit: het afhandelen van een toeslagendossier heeft een kop en een staart. Je pakt het op, doet allerlei inhoudelijke dingen, daar komt bijvoorbeeld uit dat bedrag X uitgekeerd moet worden en dan is het klaar. In het andere geval heeft het impact op de werkwijze van een medewerker, wat doorgaat, ook als de externe weg is. Je verandert de aard van de organisatie. Dat heeft geen kop en een staart, maar zit permanent in de organisatie. Dat moet je voor een heel groot deel zelf doen. Daar kun je externen bijhalen, maar het is wel heel belangrijk dat je er zelf bovenop zit."

‍

Kwaliteitsborging

“Als je toch besluit zo’n grote partij aan boord te halen, zorg er dan in ieder geval voor dat degene die dat project aanstuurt niet iemand is die ook voor die club werkt”, besluit Lidia. “Dat moet je zelf doen. Als je daar echt de tijd niet voor hebt, huur dan in ieder geval een andere externe in, wiens opdracht heel duidelijk is: ervoor zorgen dat zij/hij die partij onder controle houdt. Het is ookbelangrijk dat je ervoor zorgt dat je het werk dat die partijen doen controleert. Richt dus een kwaliteitsborgingsproces in. Als ik het mag samenvatten: samenwerken met grote externe partners kan effectief zijn, mits je het op de juiste manier aanpakt. Zorg dat je je eigen regie houdt, je plan scherp hebt en je eigen mensen betrokken zijn. Alleen zo kun je de juiste balans vinden tussen ontzorgen en controle houden.”

‍

Hulp nodig bij strategie en uitvoering?

Wij zijn Summiteers, wij creëren beweging, maken iets dat complex is weer begrijpelijk, iets groots behapbaar, een – vaag – idee concreet en laten iets moeilijks slagen. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op.

Wel interesse, maar nog niet klaar voor de reis? Volg onze LinkedIn-pagina en laat je inspireren.

‍