Wat Lidia en Jurre nog willen leren over strategie-executieStrategie-executie is wat wij doen en waar we goed in zijn. Toch geloven wij dat er altijd ruimte is voor groei en zien we ontwikkeling als een continu proces. Zo blijven we onszelf uitdagen om beter te worden in ons vak. Om anderen te inspireren zich ook te blijven ontwikkelen, zijn we een blogserie gestart over wat wij nog willen leren over strategie-executie. In de eerste blog deelden Dolf L'Ortye en Thijs Venneman hun gedachten hierover. Nu is het tijd voor nieuwe inzichten. Lidia Swinkels, medeoprichter van Summiteers, en Jurre van Gool, managementconsultant, vertellen openhartig over hun persoonlijke leerpunten en de uitdagingen die ze tegenkomen in hun werk.

‍

Verdieping

“Strategie-executie is ons vak,” begint Lidia. “Maar bij Summiteers zien we het als onze verantwoordelijkheid om elkaar continu te stimuleren om te groeien. We willen onszelf en elkaar blijven ontwikkelen en zo steeds beter worden in wat we doen.” Ze verwijst naar de eerdere blog waarin haar collega's Dolf en Thijs al hun leerpunten deelden. “Nu is het onze beurt om te vertellen waar wij nog in willen groeien in ons vak. Strategie-executie draait om drie essentiële elementen: het wat, het hoe en het doen. Dit vormt een mooi kapstokje, want op elk van deze gebieden hebben we nog volop te leren.”

‍

Eerst helderheid, dan pas doen

“Mijn eerste leerpunt zit nog voor de 'wat',” vervolgt Lidia. “Het begint bij het écht doorgronden van de kernvraag van een opdrachtgever. Pas als je de vraag heel scherp hebt, weet je zeker dat je hetzelfde doel voor ogen hebt en dat je goed kunt helpen. Je wil dus goed de tijd nemen om de context goed te begrijpen. Tegelijkertijd leven we in een wereld vol haast en drukte, waarin iedereen alles gisteren al gedaan wil hebben, wat zorgt voor een bepaalde spanning. Dat geldt ook voor als we eenmaal met de ‘wat’ en het ‘hoe’ bezig zijn: die wil je haarscherp hebben om zeker te weten dat iedereen op weg is naar dezelfde top van dezelfde berg. Parallel is er ook vaak druk om een begin te maken met de verandering. Hoe lang neem je de tijd om de ’wat’ en ‘hoe’ scherp te maken, en wanneer begin je met de realisatie? Een opdrachtgever zegt al snel: Goed om even stil te staan bij wat we willen bereiken en hoe we daar komen, maar kunnen we niet alvast iets gaan doen? Omdat we ons terdege realiseren hoe belangrijk het is de ‘wat’ en ‘hoe’ goed scherp te hebben, nemen we hier al voldoende tijd voor. Oók ik sta vaak te trappelen om te beginnen. Soms trap ik dan in de valkuil om té snel aan te nemen dat we hetzelfde beeld hebben van waar het heen moet en hoe dan. Persoonlijk wil ik graag nóg beter leren hoe je toch die belangrijke tijd neemt voor de 'wat' en het ‘hoe’, hoe je een opdrachtgever daarin meeneemt, en wanneer het juiste moment is om te zeggen: nu gaan we aan de slag.”

‍

De verborgen kracht van draagvlak

Voor Jurre ligt een interessant leerpunt bij het uitdragen van de waarde van draagvlak en samen optrekken. Het gaat erom medewerkers vanaf het begin te betrekken, in plaats van plannen te maken in splendid isolation en die vervolgens op te leggen. “Dit impliceert vaak vertraging aan het begin,” legt hij uit, “maar die vertraging heeft een duidelijk doel: dit creëert draagvlak en begrip voor de verandering, en dan kun je later in het traject juist enorm versnellen. En ja, als resultaatgericht mens moet ik mezelf hier ook bewust in afremmen. Maar dat gezamenlijk creëren van draagvlak bepaalt uiteindelijk wel het succes van je implementatie.”

‍

Durf de context ter discussie te stellen

Lidia: “Als we kijken naar het 'hoe' van strategie-executie, kom ik op een ander belangrijk leerpunt. De 'hoe' gaat onder andere over wat je kunt doen binnen de context van een organisatie. We zien die echter – te – vaak als een gegeven. We denken: dit is de organisatie die we aantreffen, dit zijn de mensen, dit zijn de processen, dit zijn de andere projecten die lopen, dit is de verandercapaciteit. Maar daarin mogen we de opdrachtgever best wat scherper challengen en suggesties aandragen om die context te veranderen. Zoals het uitbreiden van de interne capaciteit, het pauzeren van projecten of het aanpassen van processen. Ik wil nog beter leren zien welke delen van de context je ter discussie kunt stellen, waar je out-of-the-box kunt denken. Welke andere suggesties kun je doen om die 'hoe' te optimaliseren door aanpassingen in de context? Dat zie ik wel als een leerpunt voor mij.”

‍

De onlosmakelijke band tussen wat en hoe

“We zien regelmatig dat de 'wat' zonder de 'hoe' wordt gedefinieerd,” observeert Jurre. “Er wordt een vergezicht, een ambitie, een visiestatement uitgetekend zonder realiteitscheck over hoe je daar als organisatie gaat komen. Dit creëert een risico: als je later de ambities moet bijstellen op basis van wat praktisch haalbaar is, voelt dat als een afzwakking. Wat ik nog wil leren is hoe je die 'wat' en 'hoe' vanaf het begin beter met elkaar kunt verweven. Hoe breng je die realiteitscheck vroeg in het proces in, zonder de energie en het enthousiasme uit een ambitie te halen? Want je wilt geen luchtfietserij, maar je wil ook niet vervallen in alleen maar beperkingen zien. Het vinden van die balans, daar wil ik me nog verder in ontwikkelen.”

‍

Gedrag als sleutel tot duurzaam succes

“Strategie-executie draait om inhoud, proces én gedrag,” benadrukt Lidia. “Terwijl organisaties vaak focussen op inhoud en processen, blijft de menselijke kant onmisbaar. Het vraagt andere interventies en gesprekken dan wanneer het over iets tastbaars als inhoud en proces gaat. Ik wil nog meer leren hoe je dat op de juiste manier in gesprekken inbrengt en hoe je de omgeving doordringt van dat belang.”

Jurre ziet hier een mooie kans: “Door bezig te zijn met gedrag en persoonlijke ontwikkeling, stel je mensen in staat zelf stappen te maken. Dat vergroot hun executiekracht en zorgt voor blijvende resultaten.” De uitdaging voor Jurre? Opnieuw: het vinden van de juiste balans. “Hoe verdeel je je aandacht en tijd tussen het vergroten van executiekracht en het ontwikkelen van medewerkers, terwijl je tegelijk in een door deadlines gedreven omgeving werkt? Maar juist die combinatie maakt het werk waardevol. Natuurlijk is het fijn om samen resultaten te boeken, maar mensen een zetje geven zodat ze weer een stapje hoger op die berg kunnen komen, dat is het meest waardevol. En dat brengt me terug bij wat Lidia zei aan het begin van dit gesprek: het belang van zorgen dat iedereen op weg is naar dezelfde top van dezelfde berg. Dat benadrukt maar weer eens waarom die initiële vertraging, het creëren van draagvlak en aandacht voor gedrag zo belangrijk zijn voor succesvolle strategie-executie.”

‍

Hulp nodig bij strategie en uitvoering?

Wij zijn Summiteers, wij creëren beweging, maken iets dat complex is weer begrijpelijk, iets groots behapbaar, een – vaag – idee concreet en laten iets moeilijks slagen. Strategie-executie noemen we dat. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op.

Wel interesse, maar nog niet klaar voor de reis? Volg onze LinkedIn-pagina en laat je inspireren.

‍