Wat willen strategie-experts nog leren? Paul en Brechje delen hun zoektocht naar verdieping in dit derde deel van onze blogserie. Leren houdt nooit op, zeker niet in ons vakgebied. Strategie-executie is complex en veelzijdig – precies waarom we er zo van houden. In onze blogserie delen Summiteers-collega's hun persoonlijke leervragen en ambities. Na de verhalen van Dolf en Thijs en Lidia en Jurre is het nu tijd voor de derde aflevering. Paul van Bekkum, medeoprichter van Summiteers, en Brechje van Elteren, managementconsultant, nemen je mee in hun zoektocht naar verdieping. Welke aspecten van strategie-executie willen zij verder doorgronden? En wat drijft hen om zich hierin te blijven ontwikkelen? Een mooi gesprek over groei, uitdagingen en de constante behoefte aan vernieuwing in ons vak.

Bewuste keuzes maken aan de start

“Strategietrajecten zijn bijna altijd omgeven door snelheid en hoge tijdsdruk,” begint Paul. “Vaak komen wij als consultants wat laat aan boord. De opdrachtgever is al begonnen en heeft een bepaalde deadline in gedachten. Er ontstaat dan een sterke focus op beginnen en inhoud produceren.”

Hierdoor worden belangrijke afwegingen soms impliciet gemaakt, zonder er bewust bij stil te staan. “Bij de start van een strategie-executietraject moet je op verschillende fronten een balans vinden,” legt Paul uit. “Maar door tijdsdruk maken wij of de opdrachtgever die keuzes weleens onbewust. Wat ik nog wel beter wil leren, is om bij aanvang van een traject meer aandacht te creëren voor deze afwegingen en daar vervolgens het goede gesprek over te voeren met de opdrachtgever.”

De ‘balancing act’ in strategie-executie

Paul geeft vier voorbeelden van belangrijke aspecten die aandacht verdienen als het gaat om het vinden van een balans:

1. De balans tussen strategiedefinitie en realisatie: “Hoeveel tijd nemen we voor de strategie-definitie versus zorgen dat er ook iets van de grond komt? Vaak laat men zich ondersteunen op die strategie-definitie en denkt men de executie zelf te kunnen. Dat valt in de praktijk nogal eens flink tegen.”

2. De balans tussen ambitie en realisme: “Mijn natuurlijke stijl is: maak het klein, want dan komt er tenminste iets af. Maar dat is niet altijd wat gevraagd wordt. Soms wil je juist een vergezicht schetsen, een stip op de horizon, de top van de berg, om vervolgens concreet te maken wat de eerste stappen zijn.”

3. De balans tussen accepteren en vergroten van huidige executiekracht: “Om een plan of strategie daadwerkelijk te realiseren is het belangrijk dat het ambitieniveau in lijn ligt met de executiekracht van de organisatie. Als daar een mismatch tussen zit, kun je die op twee manieren herstellen: het ambitieniveau bijstellen, of de executiekracht vergroten. Je moet dan met die organisatie het gesprek voeren: 'Ik denk dat jullie executiekracht op dit moment beperkt is. Wat kunnen we doen om die te vergroten?' Dan kan het ambitieniveau ook omhoog.”

4. De balans tussen aandacht voor de inhoud en aandacht voor het team: “Het gaat niet alleen om wat er moet gebeuren, maar ook om welke mensen het gaan doen en hoe zij samenwerken.”

“Inhoudelijk maakt het mij niet uit welke keuze eruit komt,” benadrukt Paul. “Als je de keuze maar bewust met elkaar maakt en de consequenties snapt, erkent en managet.”

De verborgen dynamiek onder de oppervlakte

Voor Brechje ligt de focus vooral op dat laatste aspect: de teamdynamiek en onderstroom in organisaties. “Executie is echt een vak, een capability,” vertelt ze. “Het hangt heel erg af van hoe je dat als individu doet, maar ook als team en als leiderschapsteam.”

Ze ziet dat naast de formele structuren en processen er altijd dynamieken in teams spelen die beweging kunnen remmen of juist versterken. “Formele structuren zoals organogrammen en besluitvormingsprocessen heb je nodig. Maar wat ook een grote rol speelt, zijn de onderliggende teamdynamieken die beweging kunnen versnellen of juist belemmeren. Daar meer bewust zicht op hebben met elkaar, stelt ons in staat om de juiste interventies te doen.”

De kracht van het onuitgesprokene

“Wat ik vaak zie, is dat er een nieuwe situatie ontstaat – er is 'stront aan de knikker', er komt een nieuwe CEO binnen, of er is een andere reden waarom iets ineens anders moet,” legt Brechje uit. “Maar wat niet altijd duidelijk wordt, is wat maakt dat de vorige situatie niet goed genoeg was en waarom de organisatie onvoldoende in staat was om zelf tot een goede strategie of executie te komen.”

Volgens Brechje gaat het hier om meer dan alleen formele structuren. “Het gaat over wat er onder tafel speelt, over oude conflicten die niet zijn opgelost, over eerdere mislukte verandertrajecten die nog vers in het geheugen liggen, of over historische machtsstructuren die nog doorwerken in het heden. Mensen houden zich vast aan bestaande patronen omdat die ooit een oplossing waren voor een probleem. Als je daarop kunt interveniëren en kunt (h)erkennen dat dingen nut hebben gehad in het verleden, maar in de toekomst misschien niet meer, dan kom je verder.”

Paul geeft een paar concrete voorbeelden: “Een nieuwe CEO komt binnen en snapt niet waarom een groot project loopt, maar durft er nog niet op in te grijpen, omdat er al veel in is geïnvesteerd. Of iemand wil juist binnen drie maanden resultaat laten zien om te tonen dat men er is en er iets verandert. Dit soort persoonlijke belangen kleuren inhoudelijke beslissingen, maar blijven vaak onuitgesproken.”

De moed om het bespreekbaar te maken

“Een team staat meestal voor een flinke opgave,” zegt Brechje. “Hoe beter je als team op tafel kan leggen waar het om gaat en wat je daarin spannend vindt, hoe effectiever je wordt. Dit gesprek moet gevoerd worden zonder oordeel: dit is de situatie, wat doen we ermee? Mopperen of doen alsof het er niet is, helpt niet.”

Paul vult aan: “Het gaat om durven – de moed hebben om dit soort gesprekken aan te gaan. Maar we moeten ook goed nadenken over hoe we dat doen. Als we een goed beeld hebben bij de ‘hoe’, kunnen we het onze mensen uitleggen en ook aan opdrachtgevers. De ‘hoe’ maakt het concreet en dan heb je iets om ‘ja’ tegen te zeggen.”

Brechje: “Ik zou het tof vinden als we dit met z’n allen beheersen  en we ook daarop gevonden worden door onze klanten.”

Wat teams nodig hebben om te groeien

“Een praktische invulling kan zijn om aan het begin van een strategietraject een rondje te maken”, vult Paul aan. ”Vraag eens aan elkaar: ‘Met welke intentie stap jij persoonlijk in dit traject? Wat is jouw persoonlijke belang dat je hieruit wilt halen?’ Door deze vragen ontstaat openheid over onderliggende motivaties. Iemand zegt misschien: ‘Ik wil deze keer de besparingen wel realiseren die vorige keer niet zijn gelukt’, of ‘Ik wil voorkomen dat we straks vastlopen in de executie’ of ‘Ik wil aan de organisatie laten zien dat er een langetermijnperspectief is.’”

“Dit soort gesprekken faciliteren, vooral wanneer het spannend wordt, is iets waar teams ondersteuning bij kunnen gebruiken,” benadrukt Brechje. “Het is moeilijk om dit soort patronen van binnenuit te doorbreken. Dat is precies wat ik wil leren: hoe we de onderstroom zichtbaar kunnen maken en organisaties kunnen helpen om vastgeroeste patronen te doorbreken, zodat de strategie écht tot leven komt.”

Hulp nodig bij strategie en uitvoering?

Wij zijn Summiteers, wij creëren beweging, maken iets dat complex is weer begrijpelijk, iets groots behapbaar, een – vaag – idee concreet en laten iets moeilijks slagen. Strategie-executie noemen we dat. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op.

Wel interesse, maar nog niet klaar voor de reis? Volg onze LinkedIn-pagina en laat je inspireren.

‍