Wenn wir mit unseren Kunden einen (Veränderungs-) Prozess beginnen, gibt es eine Reihe von Elementen, die sehr wichtig sind. Themen wie eine klare Rollenverteilung, ein straffes Management, klare Interessen und ein realistischer Zeitplan. Warum? Und wie gehen wir das bei Summiteers an? Dolf L'Ortye und Paul van Bekkum erklären es.

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Klare Rollenverteilung

Zuallererst ist es wichtig, dass die Menschen wissen, was von ihnen erwartet wird. Dies gilt für die Mitarbeiter unserer Kunden, einschließlich des Kunden, aber auch für unsere Berater. In unseren Arbeitsgruppen — die in der Regel aus rund vier Personen bestehen — gibt es immer eine verantwortliche Person und den Ansprechpartner. Das Arbeiten in expliziten Rollen ist sehr angenehm, weil es Orientierung bietet.

Paul: „Wir lenken die Dinge, die aus der Gruppe kommen, sehr eng: Wer darf worüber nachdenken? Wer hat das Mandat, sich auf etwas zu einigen, ein Budget zuzuweisen oder Kapazitäten festzulegen? Es ist auch wichtig, dass die Rollenverteilung und der Prozess nahtlos miteinander verknüpft sind. Wenn du das nicht richtig machst, verlierst du viel Zeit. Manchmal stellen wir fest, dass etwas zwar geliefert, aber nicht angemessen koordiniert wurde. Dann stagnieren die Fortschritte. Im schlimmsten Fall musst du wieder von vorne anfangen.“

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Enge Richtung

Gipfelteilnehmer sind oft die Direktoren des gesamten Prozesses. Wie der Regisseur eines Films oder Theaterstücks versetzen wir Menschen in Rollen. Auch in dieser Welt muss man sich natürlich die Zeit nehmen, seine Rolle zu verstehen und spielen zu können. Das Gleiche gilt für unsere Prozesse. Während der Regie stellen wir sicher, dass wir mit allen ausführlich sprechen. Indem wir die Leute einbeziehen, wissen sie, welche Pläne und Ideen auf dem Tisch liegen, und der Entscheidungsprozess läuft reibungsloser ab.

Dolf: „Diese Richtung hängt oft von kleinen Dingen ab. Es kommt fast immer darauf an, den Leuten den Raum zu geben, in einer Rolle gehört zu werden. Manchmal wird eine Entscheidung einfach etwas zu schnell getroffen und nicht alle waren (ausreichend) involviert. Deshalb lassen wir die Leute dir im Voraus alles sagen, was sie sagen wollen, damit es vor der Umsetzung besprochen werden kann. Das bedeutet nicht, dass immer Maßnahmen ergriffen werden. Wir besprechen alle Argumente gemeinsam und am Ende entscheidet fast immer der Kunde.“

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Verschiedene Interessen

Man muss sich immer mit unterschiedlichen Interessen auseinandersetzen. Zum Beispiel hat ein IT-Manager ein Interesse an einer stabilen Plattform und wenigen Änderungen, während ein Betriebsleiter ein Interesse an zufriedenen Kundenkontakten hat und daher häufig Anpassungen an einer Anwendung verlangt. Was wir tun, ist, diese Interessen sehr gut zu identifizieren, zu verstehen und zu erklären. Die Menschen sind sich bewusst, dass selbst in einer Organisation die Interessen nicht immer übereinstimmen. Sprich es einfach miteinander aus. Auf diese Weise wissen wir im Voraus, wo die Leute in einer Besprechung sprechen werden. nicht wird zustimmen.

Paul: „Die Leute sind durchaus bereit, Kompromisse einzugehen und einen Schritt in die richtige Richtung zu tun. Wir ermöglichen das. Wir betrachten den Inhalt und den Prozess kontinuierlich unter dem Gesichtspunkt: Was müssen Sie tun, um beides zusammenzuführen? Es beinhaltet unterschiedliche Meinungen, Perspektiven, Szenarien und Interessen. Hier erklären wir auch sehr explizit, was jede Meinung wert ist. Manchmal ist eine Meinung mehr wert als die andere. Das ist gar nicht schlecht, wenn man das nur vorher klarstellt.“

Kurzum: Was genau wird von Ihnen erwartet? Wir helfen unseren Kunden, dies eindeutig zu identifizieren. Die dritte Säule unseres „Verhaltens“ -Vorschlags ist hier äußerst wichtig. Schließlich sind es Menschen in ihrem beruflichen Kontext, mit denen wir zusammenarbeiten.

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Echte Zeitleiste

Ein letztes Element, das mit dem oben Gesagten zusammenhängt, ist ein einfach zu implementierender Plan für das „Wie“. Paul: „Es wird fast immer überschätzt, was man in einem bestimmten Zeitraum erledigen kann, und es wird unterschätzt, wie viel Arbeit das ist. Das finde ich immer wieder faszinierend. Die Leute wissen das oft gut, aber die Frist läuft immer noch. Viele Menschen sind es gewohnt, einfach irgendwo anzufangen und zu sehen, wo das Schiff gestrandet ist. Aber wir wissen aus Erfahrung, welche Schritte unternommen werden müssen, und dass es selten effektiv ist, einfach anzufangen.“

Dolf: „Was manchmal auch passiert, ist, dass die Frist heilig ist. Manchmal werden Fristen ohne jegliche Begründung festgelegt. Jemand — normalerweise etwas weiter oben im Baum — vereinbart einen Termin, ohne zu wissen, was zu tun ist. Die Mitarbeiter wissen sehr wohl, dass das nicht machbar ist, aber das Signal geht nicht hoch. Dies führt zu unnötiger Frustration und Erwartungen der Menschen. Was ist falsch an einem echten Zeitplan, denkst du?“

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Können wir dir helfen?

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