Erfolgreiche Strategieentwicklung? So geht man vor. In seinem vorherigen Blog erklärte Dolf L'Ortye, einer der Gründer von Summiteers, warum eine gute Strategie umsetzbar sein sollte. Er erklärte auch, welche zwei Szenarien man hat, wenn man an der Strategieentwicklung arbeitet. Szenario 1: Machen Sie den gesamten Prozess von Anfang an richtig. Szenario 2: Erholen Sie sich von dem schlechten Start, den Sie bereits gemacht haben. In diesem Blog vergrößert er das erste Szenario. Im nächsten Blog geht es um Szenario zwei.

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Strategieentwicklung — mehr als nur ein Plan

Es sollte inzwischen klar sein. Unserer Ansicht nach geht es bei der Strategieentwicklung um so viel mehr als nur um die Erstellung eines Plans. Ja, der Plan ist ein Produkt, aber es gibt noch ein paar andere „Produkte“, die für den Erfolg dringend benötigt werden und über die Sie von Anfang an nachdenken sollten. Lass dich nicht dazu verleiten, später über die Wie-Frage nachzudenken! Zumindest: wenn Sie das gewünschte Ergebnis erzielen möchten. Später mit der Wie-Frage anzufangen, führt immer zu Problemen.

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Wie man im Rahmen der Strategieentwicklung denkt

Wie man als Teil der Strategieentwicklung denkt, ist ein wesentliches Element, um Unterstützung zu schaffen und die Denkweise mit der Organisation zu testen. Wenn Sie bis zur Implementierungsphase warten, um Unterstützung für die Leitung und den Input von entscheidendem Wissen über Ihre eigene Organisation zu erhalten — Themen wie Fähigkeiten, Ausführungsbefugnisse, Risiken —, werden Sie entweder völlig falsch liegen oder Sie verlieren eine Menge wertvoller Zeit in der Implementierungsphase. Wenn Sie mit der Implementierung beginnen möchten, müssen Sie trotzdem Gespräche führen und Ihren Plan anpassen. Zum Beispiel scheint eine größere Strategie- oder Organisationsänderung zu viel Führungskraft der Mitarbeiter in Anspruch zu nehmen, selbst wenn ein gigantischer Prozess zur Systemerneuerung im Gange ist. Kommt Ihnen das bekannt vor? Du bist nicht allein. Das passiert immer noch viel zu oft und das ist meiner Meinung nach höchst unerwünscht. Eine Verschwendung von Zeit, Energie und Geld.

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Strategie- oder Ambitionserklärung

Eine Nuance ist hier angebracht. Was genau wollen Sie mit Ihrer Strategie entwickeln? Für eine umsetzbare Strategie benötigen Sie zweifellos diesen starken Inhalt, dieses Verständnis und diese Unterstützung. Aber wenn es nur um eine Denkrichtung oder eine Ambitionsbekundung geht, brauchen Sie all das vielleicht noch nicht. Dann nutzt du das, um anzuregen oder eine Diskussion anzustoßen — was wollen wir, was halten wir für möglich, verstehen wir uns, solche Dinge — aber sicher nicht, um es umzusetzen. Denken Sie also darüber nach, wenn Sie einen Strategieprozess starten. Was brauche ich eigentlich? Vor allem, wenn Sie mit einem externen Berater zusammenarbeiten, sollten Sie bei dieser Überlegung besonders vorsichtig sein. Was genau wird diese Party bringen? Und wenn Sie eine umsetzbare Strategie wollen, fragen Sie die Partei, wo ihre Vision ist. Wenn die Antwort lautet: „Wir führen Analysen durch, führen ein paar Interviews durch und führen Workshops mit dem Top-Management über die Analyseergebnisse durch, wiederholen das mehrmals und dann kommen wir zu einem Strategiepapier“, dann könnten einige Alarmglocken schrillen. Zumindest, wenn Sie nicht viel Zeit in der Implementierungsphase verbringen möchten. Wer auf der Suche nach einer Ambitionsaussage ist, einer Art Schuss vor den Bug, kann natürlich so anfangen.

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Inhalt

Wie dem auch sei, ich gehe nur davon aus, dass Sie nach einer Strategie suchen. Natürlich ist der Inhalt wichtig, er muss scharf sein. Meiner Meinung nach hat Scharfsinn mit Auswahl zu tun, wirklich mit Auswahl. Machen Sie sich klar, was Sie tun und was nicht. Ich kann dem auch einen Blog oder etwas anderes widmen. Schließlich kommt es oft vor, dass das Bild vorherrscht: Es ist klar, nicht wahr? Der Plan ist da, setze ihn einfach um. Doch nach ein paar inhaltlichen Fragen wird schnell klar, dass es immer noch zu viel Interpretationsspielraum gibt. Du kannst immer noch in jede Richtung gehen. Es zielt nicht, es gibt keine scharfen Entscheidungen. Und aus Erfahrung weiß ich: Wenn dieser Raum existiert, wird er genutzt 😊. Meiner Meinung nach ist die Schärfe des Inhalts: inhaltlich klar (keine Luft, Interpretationsspielraum ist begrenzt) und verständlich (jeder, der eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung spielt, hat das gleiche Bild).

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Verständnis und Unterstützung, der Wie Dialog

Was enorm zum Verständnis und zur Unterstützung beiträgt, ist, wenn Sie das Wie Denken bereits in der Entwicklungsphase des Plans anwenden. Im Wesentlichen geht es darum, sich den Raum zu nehmen, um gemeinsam zu verstehen, wie Sie den Plan tatsächlich umsetzen werden, während Sie noch dabei sind, den Plan zu entwerfen. Dies ist ein iterativer Prozess. Wie denkt man, führt zu einer Schärfung der ursprünglichen Denkweise, was wiederum einen Wie -Dialog auslöst. Denken Sie also, abgesehen von diesem Inhalt, sorgfältig über den Prozess nach, um zu diesem Inhalt zu gelangen. Wer sind die Hauptakteure, die höchstwahrscheinlich bald eine wichtige Rolle bei der Umsetzung spielen werden? Schließlich ist das oft nicht das Top-Management. Wie können wir diese wichtigen Akteure bereits in der Phase der Strategieentwicklung in eine Rolle einbeziehen, in der sie gezielte Beiträge leisten, Licht ins Rampenlicht rücken und kritisch sein können? Ich kann dich schon sagen hören: Junge, das wird eine Menge Zeit in Anspruch nehmen. Und ja, das nimmt mehr Zeit in Anspruch, als nur alleine oder mit einer kleinen Gruppe einen Plan zu schreiben. Aber ich bin mir sicher, dass ich Ihnen nicht sagen muss, dass es auf lange Sicht zu viel mehr Zeitverlust — und Frustration — führen wird, wenn Ihr netter Plan zur Diskussion kommt, wenn er doch nicht so klar ist, schon gar nicht so durchführbar, wie Sie dachten, als Sie in einem kleinen Ausschuss darüber nachgedacht haben.

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Planung ohne wie? Schön und einfach, weil es noch nicht aufregend ist

Ein Plan ohne ein „Wie“ ist nicht aufregend. Dann bleibt Ihr Plan eine Theorie; es geht nicht speziell darum, was sich in der Organisation selbst ändern muss, denn das liegt im „Wie“. Niemand ist von einer Theorie betroffen. Es sind nur nette Worte, mit viel Platz, um wegzuschauen oder zu bedenken, dass es Sie nicht beeinflussen wird. Normalerweise gefällt so ein Plan jedem, aber richtig interessant wird es erst, wenn der Faktor „Wie“ hinzukommt. In diesem Moment können unerwartete Dinge ans Licht kommen. Sie sind gezwungen, konkreter zu werden und dies in die Realität Ihrer eigenen Abteilungen umzusetzen. Möglicherweise müssen Sie sogar eine ganze Abteilung überprüfen, da Mitarbeiter mit unterschiedlichen Fähigkeiten erforderlich sind, um Ihre Ziele zu erreichen. Unseres Erachtens muss bei der Planung auch ein Dialog darüber geführt werden, wie Sie an die Spitze gelangen. Dann gibt es plötzlich Konsequenzen. Das kann stressig sein, stellt aber sicher, dass Ihr Plan ausführbar wird. Verstehen Sie mich nicht falsch: Der Trick besteht darin, hier die richtige Tiefe zu finden. Wenn Sie sehr tief in die Details gehen, dauert es viel zu lange. Dies erfordert eine gute Organisation des Strategieentwicklungsprozesses. Wen bringen wir was ein, führen den Dialog über die notwendige Tiefe miteinander, wie verbinden wir die verschiedenen Themen, die auftauchen, usw.

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