Succesvolle strategieontwikkeling? Zo pak je dat aan. In zijn vorige blog legde Dolf L'Ortye, een van de oprichters van Summiteers, uit waarom een goede strategie implementeerbaar moet zijn. Ook vertelde hij welke twee scenario’s je hebt als je met strategieontwikkeling aan de slag gaat. Scenario 1: pak het hele proces vanaf de start goed aan. Scenario 2: herstel van de slechte start die je al hebt gemaakt. In deze blog zoomt hij in op het eerste scenario. De volgende blog gaat over scenario twee.

‍

Strategieontwikkeling meer dan een plan

Het mag inmiddels duidelijk zijn. In onze ogen gaat strategieontwikkeling over zo veel meer dan enkel het maken van een plan. Ja, het plan is een product, maar er zijn nog enkele andere ‘producten’ die keihard nodig zijn voor succes en waar je vanaf de start over na moet denken. Laat je niet wijsmaken dat er later wel nagedacht kan worden over de hoe-vraag! Tenminste: als je tot het gewenste resultaat wilt komen. Later beginnen met de hoe-vraag leidt altijd tot problemen.

‍

Hoe-denken als onderdeel van strategieontwikkeling

Hoe-denken als onderdeel van strategieontwikkeling is een essentieel element van het creëren van draagvlak en voor het toetsen van de denkrichting met de organisatie. Als je wacht tot de implementatiefase voor het creëren van draagvlak voor de richting en de inbreng van cruciale kennis over de eigen organisatie – zaken als capabilities, executiekracht, risico's – dan ga je óf volledig de mist in óf je bent vreselijk veel waardevolle tijd kwijt in de implementatiefase. Je moet dan op het moment dat je wilt gaan implementeren, alsnog discussies aangaan en je plan bijstellen. Zo blijkt misschien een grote verandering in strategie of organisatie te veel van de executiekracht van de medewerkers te vragen, als er ook al een gigantisch systeemvervangingstraject loopt. Klinkt je bekend in de oren? Je bent niet de enige. Het gebeurt nog veel te vaak en dat is naar mijn mening zeer onwenselijk. Zonde van tijd, energie en geld.

‍

Strategie of ambitieverklaring

Enige nuance is hier wel op z’n plaats. Welk doel beoog je precies met je te ontwikkelen strategie? Voor een implementeerbare strategie heb je zonder twijfel die sterke inhoud, begrip en draagvlak nodig. Maar als het gaat om slechts een denkrichting of ambitieverklaring, dan heb je dat wellicht – nog – niet allemaal nodig. Dan zet je dat in om te inspireren of om een discussie op te starten – wat willen we, wat denken we dat er allemaal kan, begrijpen we elkaar, dat soort zaken –, maar zeker niet om te implementeren. Denk hier dus over na als je een strategietraject begint. Wat heb ik eigenlijk nodig? Met name als je gaat werken met een externe adviseur, wees dan nog eens extra scherp op deze overweging. Wat komt deze partij nu exact brengen? En als je een implementeerbare strategie wil, bevraag dan de partij waar haar visie hierop is. Als het antwoord is: We doen analyse, enkele interviews en we gaan met het topmanagement workshops doen over de analyseresultaten, itereren een aantal maal en dan komen we tot een strategiedocument’, dan mogen er wat alarmbellen afgaan. Tenminste als je niet veel tijd kwijt wilt zijn in de implementatiefase. Als je op zoek bent naar ambitieverklaring, een soort schot voor de boeg dan kun je uiteraard wel zo beginnen.

‍

Inhoud

Maar goed, ik ga er even vanuit dat je op zoek bent naar een strategie. Natuurlijk is inhoud belangrijk, die moet scherp zijn. Scherp zijn heeft in mijn ogen te maken met kiezen, echt kiezen. Helder zijn over wat je wel én wat je niet doet. Hier kan ik ook nog wel een blog of wat aan wijden. Het komt namelijk regelmatig voor dat het beeld heerst: het is helder toch? Het plan ligt er, implementeren maar. Maar na enkele vragen op de inhoud blijkt al snel dat er nog te veel ruimte voor interpretatie is. Je kunt nog alle kanten op. Het richt niet, er zitten geen scherpe keuzes in. En uit ervaring weet ik: als die ruimte er is, dan zal die benut worden 😊. Scherpte van de inhoud is in mijn ogen: inhoudelijk helder (geen lucht, de interpretatieruimte is beperkt) én begrepen (iedereen die een sleutelrol speelt bij de implementatie heeft hetzelfde beeld).

‍

Begrip en draagvlak, de hoe-dialoog

Wat enorm bijdraagt aan begrip en draagvlak is als je het hoe-denken al toepast tijdens de ontwikkelingsfase van het plan. In wezen is dat de ruimte nemen om met elkaar te begrijpen hoe je het plan ook daadwerkelijk gaat realiseren, terwijl je nog bezig bent met het plan vormen. Dit is een iteratief proces. Hoe-denken leidt tot aanscherping van het originele denken en dat triggert weer een hoe-dialoog. Denk dus, los van die inhoud, ook goed na over het proces om tot die inhoud te komen. Wie zijn de sleutelspelers die hoogstwaarschijnlijk straks een grote rol gaan spelen in de implementatie? Veelal is dat namelijk niet het topmanagement. Hoe kunnen we deze sleutelspelers nu al, tijdens de strategieontwikkelfase, betrekken in een rol waarbij zij gericht input kunnen leveren, zijlichten mogen schijnen, kritisch mogen zijn. Ik hoor het je al zeggen: tjonge jonge, dat gaat weer een bak tijd kosten. En ja, dit kost meer tijd dan in lekker in je eentje of met een klein groep een plan schrijven. Maar ik hoef je vast niet te vertellen dat het op de lange termijn voor veel meer tijdverlies – en frustratie – gaat zorgen als je mooie plan ter discussie komt te staan, als het allemaal toch niet zo helder is, toch niet zo haalbaar als je dacht toen je er in klein comité over nadacht.

‍

Plannen zonder hoe? Lekker makkelijk, want het is nog niet spannend

Een plan zonder ‘hoe’ is niet spannend. Dan blijft je plan een theorie, er wordt niet concreet besproken wat er moet veranderen in de organisatie zelf, want dat zit in de ‘hoe’. Niemand wordt geraakt door een theorie. Het blijft bij mooie woorden, met alle ruimte om nog even weg te kijken of te bedenken dat het op jou geen invloed zal hebben. Zo'n plan vindt iedereen meestal wel tof, maar het wordt pas echt boeiend als de ‘hoe’-factor wordt toegevoegd. Op dat moment kunnen onverwachte zaken aan het licht komen. Je wordt gedwongen om concreter te worden en het naar de realiteit van je eigen afdelingen te vertalen. Misschien moet zelfs een hele afdeling herzien worden omdat er mensen met andere vaardigheden nodig zijn om je doelen te bereiken. Wat ons betreft moet er tijdens het plannen maken meteen ook een dialoog plaatsvinden over hoe je de top gaat bereiken. Dan worden er plotseling consequenties aan verbonden. Dit kan spanning met zich meebrengen, maar het zorgt er wel voor dat je plan uitvoerbaar wordt. Begrijp me niet verkeerd: de truc zit hem hier in de juiste diepgang vinden. Als je heel diep de details in gaat dan duurt het veel te lang. Dit vergt goede organisatie van het strategieontwikkeltraject. Wie zetten we waarop in, de dialoog over benodigde diepgang met elkaar blijven voeren, hoe verbinden we de verschillende thema’s die opkomen, et cetera.

‍

Hulp nodig bij strategie en uitvoering?

Wij zijn Summiteers, wij creëren beweging, maken iets dat complex is weer begrijpelijk, iets groots behapbaar, een – vaag – idee concreet en laten iets moeilijks slagen. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op.

Wel interesse, maar nog niet klaar voor de reis? Volg onze LinkedIn-pagina en laat je inspireren.

‍