In oktober 2017 werd Summiteers opgericht. Het Utrechtse adviesbureau opereert vanuit de overtuiging dat inhoudelijke vraagstukken en persoonlijke ontwikkeling onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Het ontwikkelen van een strategie, de implementatie van een nieuw besturingsmodel of de realisatie van een roadmap wordt daarom altijd gecombineerd met een vorm van coaching of leiderschapsontwikkeling.

‍

“Dat kan ook iets heel kleins zijn”, aldus medeoprichter Dolf L’Ortye: “Als je nauw met iemand optrekt zie je goed hoe diegene werkt en kun je met bepaalde dingen helpen.” Consultancy.nl sprak met L’Ortye en Lidia Swinkels – een van de andere twee medeoprichters – over de werkwijze van Summiteers.

“We draaien al een tijd mee in het adviesvak en dan weet je hoe mooi het vak is. Het is nog mooier als je het helemaal zelf mag inkleuren, op een manier die bij jou past”, begint Swinkels over de oprichting van Summiteers: “Dolf, Paul [van Bekkum, de derde oprichter, red.] en ik zeggen weleens tegen elkaar: ‘Summiteers draait voor ons om gave dingen doen met gave mensen.’ Het is fantastisch als je iemand kunt helpen met iets waar hij of zij net niet helemaal uitkomt.”

“Dit doen wij niet alleen door mee te denken over inhoudelijke vraagstukken, zoals de strategie en de visie”, vervolgt ze: “We willen de opdrachtgever ook verder brengen in zijn ontwikkeling. Een team of organisatie vooruithelpen en persoonlijk iets leren. Deze twee aspecten koppelen we bij Summiteers aan elkaar en dat is wat ons uniek maakt in onze dienstverlening.”

“Dat persoonlijk leren gaat over gedrag”, vult L’Ortye vult aan: “Hoe zit je in een meeting? Hoe kun je effectief je punt maken? Hoe zorg je dat je in verbinding bent met je gesprekspartner? Omdat we nauw samenwerken met teams van de klant, in hun natuurlijke omgeving, zien we ook van heel dichtbij hoe die mensen werken en waar mogelijke leerpunten zitten. Als je met een strategievraagstuk bezig bent zit je uiteraard naar cijfers te kijken, maar tegelijkertijd ben je ook bezig met het zijn van een team, met samenwerken. En omdat je aan het samenwerken bent, kun je makkelijk een suggestie doen als je een goed idee hebt.”

Papier is geduldig

L’Ortye merkt op dat de adviesbranche grofweg is verdeeld in bureaus die zich richten op de ‘harde’ inhoud en bureaus die zich richten op de ‘zachte’ coaching: “Wat wij doen is die twee kanten verbinden. We geloven heel erg dat dit twee zijdes van dezelfde medaille zijn. Die harde kant – afspraken over strategie, governance en besturing – moet helder zijn, want anders kun je elkaar niet aanspreken op rollen en dergelijke. Maar aan de andere kant moet je ook je vaardigheden en gedrag op orde hebben. Papier is geduldig: je kunt een prachtig besturingsmodel uitschrijven, maar als je niet als team gaat samenwerken kom je nergens. Die twee dingen horen bij elkaar en dat is de propositie die we in de markt willen zetten.”

“Klanten benaderen ons doorgaans met een inhoudelijk vraagstuk”, geeft Swinkels aan: “Misschien hebben ze hun vraag nog niet 100% helder, maar er is natuurlijk een reden dat ze een extern bureau inschakelen. Ze zijn zich er doorgaans minder bewust van dat er een grote gedragscomponent aan dat vraagstuk vastzit: ‘Hoe werken we met elkaar samen? Wat voor manager ben ik? Hoe functioneert mijn MT?’ Dit zijn allemaal stukjes van diezelfde puzzel.”

“De inhoud staat ook verder van mensen af, en is daarom minder bedreigend”, voegt L’Ortye toe: “Als je het kunt hebben over de omgeving – over wat de concurrentie doet en hoe je daarop moet reageren – dan ben je aan het praten over iets buiten jou. Maar als je gaat kijken: “Hoe praten wij daar nou samen over?’ Dan komt het ineens dichtbij. Het zit ook in mensen om zich in eerste instantie comfortabeler te voelen bij dingen die wat verder van ze afstaan. Maar al die onderdelen horen bij elkaar. En terwijl we negen van de tien keer worden ingehuurd op hele traditionele vragen, heb ik nog geen directeur of manager ontmoet die zegt: ‘Mijn mensen ontwikkelen? Dat vind ik niet zo’n goed idee.’”

“Je kunt een prachtig besturingsmodel uitschrijven, maar als je niet als team gaat samenwerken kom je nergens.”
– Dolf L’Ortye

‍

Samen puzzelen

In zijn eerste jaar heeft Summiteers met deze benadering diverse klanten ondersteund bij uiteenlopende vraagstukken. Swinkels: “We waren onder meer betrokken bij de optimalisatie van de inrichting van de Customer Experience Design-afdeling binnen Rabobank. Nadat we een ‘case for change’ hadden gebouwd, hebben we een target operating model ontwikkeld, inclusief ‘way of working’. Ook hebben we De Nederlandsche Bank geholpen om de samenwerking binnen een team naar een hoger plan tillen. Het interessante van de combinatie die wij bieden is ook dat het eindresultaat beter wordt als je met elkaar – als team – puzzelt aan een vraagstuk.”

“In dergelijke opdrachten werken we vaak met performance based-tarieven”, vervolgt Swinkels. “Dit kan geheel of gedeeltelijk zijn.” L’Ortye vult aan: “Dit is iets dat echt vanuit onszelf komt. We willen laten zien dat we heel erg geloven in wat we doen. Soms spreken we af dat er helemaal niets wordt betaald als de klant ontevreden is, wat trouwens nog nooit is gebeurd. Als we dit voorstellen zijn opdrachtgevers aangenaam verrast, die zijn vaak nog het traditionele uurtje-factuurtje gewend.”

‍

Schaap met vijf poten

Dat de benadering van Summiteers werkt blijkt ook uit de groei van het bureau. Inmiddels telt het team naast de drie oprichters nog drie andere consultants en een officemanager. Daarnaast wordt nog samengewerkt met associates. “We willen het team nog wel uitbreiden, maar we willen niet groeien om te groeien”, geeft L’Ortye aan: “‘Gave dingen doen met gave mensen’ blijft voor ons de lat en daar meten we alles aan af. Om aan de vraag te voldoen willen we dit jaar groeien naar een vaste basis van tien. Daarom willen we de komende maanden weer twee nieuwe junioren/medioren aannemen en in ieder geval nog een senior.”

“Onze propositie uit zich ook in het soort adviseurs dat we zoeken”, geeft Swinkels aan: “Je moet iets met de inhoud hebben, analytisch sterk zijn, maar ook relationele vaardigheden – het met de klant kunnen hebben over gedrag – zijn vereist. Daarnaast willen we dat onze mensen ondernemend zijn. We zijn met z’n allen het bureau aan het opbouwen. En misschien nog wel belangrijkst: we willen gewoon heel veel lol hebben met elkaar, intern én bij de klant.” L’Ortye voegt toe: “We realiseren ons dat we het niet makkelijk maken, dat we een beetje op zoek zijn naar een schaap met vijf poten. Maar we verwachten echt niet dat een starter meteen een manager of directeur kan coachen op gedrag. Iedereen heeft natuurlijk zijn eigen ervaringsniveau. Wat vooral telt is dat je ons bedrijf weer een stukje leuker maakt.”